CEO Dr. Gero Presser über die Implementierung des OKR Modells beim IT-Experten QuinScape GmbH

QuinScape macht Unternehmen fit für den digitalen Wandel. Im Interview spricht CEO und IT-Experte Dr. Gero Presser über seine Erfahrungen mit OKR als agile Steuerungsmethode.

Die QuinScape GmbH ist ein IT-Dienstleister, der sich um das Management von Daten und deren systematischer Analyse kümmert, um Organisationen bei ihrer digitalen Transformation zu unterstützen – mit Schwerpunkten auf Data und Analytics sowie Software Engineering. Das 2001 gegründete Unternehmen gilt bei allen international etablierten Plattform-Herstellern als führender und am meisten empfohlener Systemintegrator im deutschsprachigen Raum. Vom Hauptsitz in Dortmund und einer Niederlassung in Hannover aus arbeiten rund 175 IT-Expert*innen für Dax-30-Konzerne, marktführende mittelständische Unternehmen und staatliche Institutionen. 

Um QuinScape zielgerichteter steuern und mehr Alignment realisieren zu können, entschied sich das Unternehmen Anfang des Jahres, das OKR Modell zu implementieren. Im Interview verrät Gründer Dr. Gero Presser, welche Hürden es bei der Einführung der Management-Methode zu überwinden gilt, was die wichtigsten Learnings sind und von welchen Benefits sein Unternehmen durch die OKR Transformation nun profitiert.

Murakamy: Gero, im Januar begann QuinScape mit der Implementierung des Management-Modells Objectives and Key Results. Was waren eure Haupttreiber, OKR einzuführen?

Gero Presser: Bis dato hatten wir mehrere Teams, die autark relativ gut arbeiten konnten. Da wir aber ein paar Dinge zentralisiert haben – vor allem Marketing, Vertrieb und Kommunikation – gab es mehr Querschnittsfunktionen. In der Folge kamen Diskussionen auf, wer was wann macht. Natürlich könnte man dies mit To-Do-Listen oder einem Ticket-System lösen, aber das war uns eine Ebene zu operativ. 

Gleichzeitig war uns schon seit längerem OKR bekannt. Wir hatten das Management-Modell zuvor bereits testweise in einem unserer Teams eingesetzt und die Führungskraft in diesem Bereich war sehr zufrieden damit. Da wir durch die Cross-Funktionalität eine bessere Abstimmung im Führungskreis bezüglich unserer strategischen Ausrichtung erreichen wollten, entschieden wir uns dafür, das Framework einzuführen. Als Rahmenwerk, das uns eine gewisse Mittelfristigkeit bietet, nicht zu sehr in das tägliche Agieren hineingeht, aber auch nicht zu sehr in das Plangeschäftsjahr kommt. 

M: Durch das quartalsweise Vorgehen kann man schnell reagieren, wenn sich Dinge verändern… Von welchen weiteren Vorteilen wolltet ihr profitieren?

GP: Genau! Gerade diese Quartalslogik von OKR schien uns sehr angemessen. Ein Quartal ist lang genug, um etwas zu bewirken und Ergebnisse zu sehen, aber gleichzeitig auch kurz genug, um noch agil auf eine sich schnell verändernde Welt reagieren zu können. Und die Methode wirkt ja in der Realität auch eigentlich gar nicht so magisch, wie man es möglicherweise zum Beispiel aus dem Buch von John Doerr erwarten könnte, sondern ist im Grunde eher ein sehr einfacher und logischer Ansatz. Das hat uns gut gefallen und überzeugt. 

Ein weiterer Aspekt, warum wir die Implementierung von OKR wollten: Wir haben seit einiger Zeit einen Investor und sind das Anker-Unternehmen für eine Buy-and-Build-Strategie. Das heißt, wir werden eine Gruppe aus mehreren Firmen aufbauen, die gemeinsame strategische Ziele verfolgt. Und da wird es auch den Bedarf geben, dass die einzelnen Gruppen-Unternehmen zwar ihre Identitäten haben und tun, was sie jeweils tun wollen, aber wir werden auch zusammenarbeiten. Das erfordert natürlich eine gewisse Abstimmung über ein Rahmenwerk, so dass man sehen kann, wer an was genau arbeitet. Hier wollten wir mit gutem Beispiel vorangehen und OKR erproben, um zu prüfen, ob sich das vielleicht auch später für die Gruppe eignen könnte. 

Insgesamt kann man auch sagen, dass wir bei QuinScape immer mehr als genug Themen haben, die wir angehen könnten. Daher ist es nur von Vorteil, über OKR mehr Fokus zu setzen und auch mal etwas zu streichen bzw. sich für gewisse Dinge konstant zu committen und diese transparent zu machen. Das gefällt uns auch sehr gut an dem Framework. 

M: Wie kamt ihr zu dem Entschluss, euch für die Einführung die professionelle Unterstützung von Murakamy zu holen? 

GP: Als wir uns dazu entschieden hatten, OKR einzuführen, war uns relativ schnell klar, dass es „gefährlich“ werden könnte, dies nur anhand von Lehrbuchwissen anzugehen. Wir suchten dann den Austausch zu Unternehmen, die mit dem Framework arbeiten. Die Erfahrungen der anderen haben uns nicht nur in dem Glauben bestärkt, dass man für die OKR Implementierung einen Experten an seiner Seite braucht, sondern wir sind dadurch auch konkret auf Murakamy aufmerksam gemacht worden. 

M: Welche Voraussetzungen mussten noch geschaffen werden, bevor mit der Implementierung der Objectives and Key Results gestartet werden konnte? 

GP: Es war für uns schon eine wichtige Vorbereitung, uns zu überlegen, in welchem Setting wir genau damit anfangen. Wer involviert ist, wer nicht und wie sich das dann auch voneinander abgrenzen lässt. Wir sind mit OKR nicht flächendeckend gestartet und haben die Methode auch noch nicht komplett im Unternehmen ausgerollt – was auch mit unserer Struktur zusammenhängt.

Ansonsten gab es natürlich ein paar „Hausaufgaben“ von unserem OKR Coach Hardy – denn einige Dinge mussten noch in einen bestimmten Rahmen eingeordnet werden: Was sind die KPIs, die uns wichtig sind? Welche Vision haben wir? Was ist unsere genaue Mission? Und bevor wir mit den Formulierungen für unser erstes OKR Set starten konnte, mussten wir uns natürlich noch das benötigte Methodenwissen aneignen.  

M: Gab es hierbei Aha-Erlebnisse?

GP: Ja, wir haben unsere Vision geschärft; diese hatten wir bislang noch nicht so präzise aufgeschrieben. Wir starteten dann aber erst einmal mit einer These ins Thema – und arbeiteten im Verlauf des Change-Prozesses mit unserem OKR Coach Hardy daran, hier weiter Anpassungen vorzunehmen. 

M: Wie ist QuinScape die OKR Einführung bezüglich Rollout angegangen und wie weit ist der Veränderungsprozess im Unternehmen bisher fortgeschritten?

GP: Wir haben auf Führungsebene begonnen. Also mit einem Company Set und den vier Leitern der größten Abteilungen. Es gibt noch weitere Teamleader, die kleinere Teams leiten, die aber noch nicht involviert sind. Sie beobachten jedoch unsere Fortschritte und wir planen, sie bei passender Gelegenheit auch mit an Bord zu nehmen. Und natürlich informieren wir auch regelmäßig alle Mitarbeiter über den Fortschritt der Einführung und unsere Erfahrungen. Sobald wir das Gefühl haben, die Methodik noch mehr verinnerlicht zu haben, wollen wir OKR noch weiter kaskadieren.

M: Was waren die größten Herausforderungen, die es bei der OKR Transformation zu meistern galt bzw. immer noch gilt? Welche Learnings hattet ihr während der Implementierung?

GP: Im Vergleich zum ersten hatten wir bei unserem zweiten Set bereits eine Menge gelernt – beim Formulieren der Objectives und Key Results sowie auch die Inhalte betreffend. Denn zu Beginn haben wir uns zu viel auf einmal vorgenommen. Dadurch wurde es schwierig, an allen Themen ernsthaft dranzubleiben und sich nicht zu verzetteln. Vielleicht waren die O’s zu groß oder die KR’s feuerten in zu unterschiedliche Richtungen; insbesondere im Company Set. Ein großes Learning war deshalb, dass wir uns in Summe auf weniger, aber wirklich wichtige Dinge fokussieren müssen, die wir dann viel besser verfolgen können. 

Man muss erst einmal ein Gefühl dafür entwickeln. Es ist auch eine Gratwanderung, die richtige Balance zwischen Tagesgeschäft und OKR zu finden. Diesbezüglich gibt es ja durchaus verschiedene Ansätze. Wir bilden unser Tagesgeschäft beispielsweise nicht in OKR ab und das nimmt ja auch viel Zeit in Anspruch. Um dem gerecht zu werden, haben wir im zweiten Set unsere Quartalsziele deutlich reduziert. Das hat einen „heilsamen“ Effekt: Denn die meisten Themen sind auch nicht so dringend, als dass man damit nicht noch ein paar Wochen warten könnte. Dies ermöglicht uns eine viel einfachere Priorisierung dessen, auf was wir uns wirklich gerade festlegen.  

M: Was sind weitere Benefits, von denen ihr inzwischen profitiert?

GP: OKR hilft uns enorm, unsere Arbeit besser zu strukturieren und dabei genau im Auge zu behalten, wo es hingehen soll. Wir haben ein Einvernehmen, in welche Richtung wir und in welchen Schritten laufen. Und stimmen uns dazu regelmäßig ab. 

Auf unserem gemeinsamen Weg ist nun alles nachvollziehbarer, denn es hilft allen, genau zu wissen, wer was wozu beiträgt. Und wenn doch mal etwas nicht so funktioniert, wie wir uns das vorgestellt haben – natürlich kann immer etwas schiefgehen – ist klar, dass es auf dem Rücken aller vereinbart wurde und man diese oder jene „Wette“ als KR akzeptiert hat, um das O zu erreichen. 

Diese Ordnung und Systematik ist für uns im Moment der Hauptvorteil von OKR. Unsere Organisationsstruktur in der Führung hat sich seit der Implementierung auf jeden Fall verbessert. Wir haben nun auch je ein KPI Meeting pro Quartal eingeführt. Der Rahmen, der uns vorgibt, in welchem Zyklus welche Themen im Fokus stehen, anstatt regelmäßig allgemeine Meetings durchzuführen, in denen über sehr verschiedene Themen gesprochen wird, ist absolut gewinnbringend. Und auch bei der Belegschaft außerhalb des Führungskreises, die in Meetings entsprechend entlang des jeweiligen Abteilungssets diskutiert, sorgt das Framework für viel mehr Klarheit. Außerdem wird transparent, welchen Wertbeitrag jede*r Einzelne zum Company Set – und somit den Unternehmenszielen – leistet. 

M: Welche Baustellen befinden sich noch vor euch? Wo besteht eventuell noch Optimierungspotenzial?

GP: Einerseits die flächendeckende Einführung – und andererseits müssen wir natürlich noch mehr Erfahrung sammeln. Wir tun uns z.B. teilweise noch mit der Messbarkeit von KR’s schwer. Manchmal wird ein Key Result „dumpf“, indem man es messbar gemacht hat, es dann jedoch nicht mehr den eigentlichen Sinn beschreibt. Hier bedarf es einfach Übung. Auch die Orientierung auf Outcome in der Formulierung von KR’s erfordert ein gewisses Fingerspitzengefühl, um herauszufinden, wie weit man dabei geht und wie man die Dinge wirklich sinnvoll festhält. Diese Challenge ist jedoch sehr wertvoll, da man dadurch noch viel tiefer hinterfragen muss, was man eigentlich erreichen will und tun muss, um darauf auch wirklich abzuzielen. Es dauert eben etwas, die OKR Praxis wirklich zu verinnerlichen. Das ist ein Übungseffekt, der sich erst im Laufe des Lernprozesses einspielt. 

M: Wer übernimmt die verantwortungsvolle Aufgabe als OKR Champion bei QuinScape? 

GP: Eine Kollegin aus dem operativen Geschäft. Sie hat sich in ihrer Rolle gut eingefunden, das funktioniert prima. Kathrin kommt nicht aus der tiefen Technik, sondern arbeitet als Projektleiterin eher nah an unserer Kundschaft. Sie besitzt gute Fähigkeiten, uns bei der OKR Transformation moderierend zu unterstützen und hat ein profundes Verständnis für die Methodik entwickelt. 

M: QuinScape hat eine führende Position im deutschsprachigen Raum, was die etablierten Plattformen betrifft. Wie funktioniert euer Geschäftsmodell genau und was ist euer Purpose? 

GP: Wir wollen dazu beitragen, dass niemand jemals mehr schlechte Entscheidungen treffen muss! Denn fast jedes Unternehmen möchte datengetrieben sein, also mehr Daten erschließen, um diese in Entscheidungsprozesse mit einbeziehen zu können. Sie richtig einzufangen und adäquat zu systematisieren, ist ziemlich aufwändig. Wir helfen unseren Kunden dabei, ihre Daten zu organisieren, um daraus bessere Schlüsse ziehen zu können. Das ist ein wichtiger Wettbewerbsaspekt – und mündet schnell in tiefe Technik. Deswegen haben wir sehr starke Partner, weltweit führende Anbieter von Plattformen und Produkten. Das Daten-Management muss an jeweilige Identitäten, Prozesse, Datenstrukturen und Geschäftsmodelle angepasst werden. Unsere Aufgabe besteht darin, individuelle Lösungen zu erarbeiten. Hierfür nutzen wir diverse Komponenten von verschiedenen Herstellern. 

M: Und welche persönliche Reise hat dich zu QuinScape geführt?

GP: Ich bin in Dortmund aufgewachsen, habe hier Informatik studiert und anschließend promoviert. Dabei lernte ich meine beiden Mitgründer kennen und 2001 riefen wir QuinScape ins Leben. Als einer von drei Geschäftsführer verantworte ich schwerpunktmäßig das Thema Data Management/Data Analytics. Faktisch führen wir das Unternehmen aber als Team. Seit 20 Jahren wachsen wir nun kontinuierlich und zählen inzwischen 175 Mitarbeitende. 

M: Eure ersten OKR Workshops fanden aufgrund von Corona remote statt. Gab es hierbei Einbußen, weil ihr sie nicht physisch durchführen konntet?

GP: Nein, das hat gut funktioniert. Ein Learning, auf das man wohl eher bei remote Veranstaltungen kommt: Dass wir die Workshops vielleicht sogar noch etwas entzerren! So dass man zwischendrin Phasen hat, in denen man gewisse Dinge überdenken, sich mit jemandem beraten und vielleicht noch mal an etwas arbeiten kann. Diese komprimierten Workshops stammen ja vor allem aus einer Zeit, in der alle reisen mussten, um sich dann zwei Tage an einem Ort „einzuschließen“. Aber gerade remote ist es ja eigentlich kein Problem, ein Seminar auf mehrere Tage zu verteilen und beispielsweise auf drei Mal vier Stunden zu splitten. Mal sehen, wie es wird, wenn unser nächster OKR Workshop ansteht und es eventuell möglich ist, diesen wieder relativ uneingeschränkt physisch durchzuführen. Wenn wir bei Online bleiben, könnte ich mir durchaus vorstellen, dass wir das alles ein bisschen auflockern. 

M: Inwiefern fiel es euch als IT-Experten einfach, die Arbeit im Home Office zu etablieren? 

GP: Das war für uns vergleichsweise einfach. Wir waren insofern gut darauf ausgerichtet, als dass wir in einer Branche agieren, in der das gut geht. Dennoch sind wir ein Unternehmen, das eine hohe Kultur des persönlichen Miteinanders pflegt. Es ist schon etwas anderes, wenn man sich „live und in Farbe“ sieht und der Austausch nicht nur über Online-Konferenzen erfolgt. Dass das so gut funktioniert, ist natürlich ein Vorteil. Wir fanden es aber immer schön, dass die meisten Mitarbeitenden im Raum Dortmund ansässig sind und man sich nicht nur in Sachen Business, sondern auch mal darüber hinaus begegnet. Die Belegschaft unternimmt viele Dinge gemeinsam, trifft sich zum Fahrradfahren oder Wandern. So war es zumindest vor Corona. Das schafft natürlich noch einmal einen ganz anderen Zusammenhalt. Hier macht uns die Pandemie nur gerade einen Strich durch die Rechnung. Aber ich denke und hoffe, wir sind weiter auf einem guten Weg. 

M: Durch die Digitalisierung und die damit einhergehenden Veränderungsprozesse müssen Unternehmen flexibel und agil bleiben, eine strukturierte Datenverwaltung wird immer mehr gebraucht… 

GP: Absolut! Und das ist ein wichtiger Punkt, denn es macht meiner Meinung keinen Sinn, einen Zehn-Jahresplan aufzustellen. Oder Details längere Zeit vorausplanen zu wollen. Man muss eine gewisse Richtung verfolgen und da ist man schnell bei verschiedenen Ebenen. Vision, Strategie – die kann man schon längerfristig ansetzen – aber es geht um konkrete Schritte. Und da sind wir wieder bei OKR, denn dadurch wird es einem ermöglicht, alles in einer vernünftigen Zeitgranularität, auszutarieren. 

M: Was versprecht ihr euch von der OKR Methode für die Zukunft? 

GP: Wir haben noch ambitionierte Wachstumspläne und wollen auch in eine klare Richtung marschieren, in der die ganzen Einzelschritte aber noch nicht erkennbar sind. Das wird sich durch viele Dinge ergeben, denn wir müssen ja sowohl auf Märkte und Kunden als auch die Corona-Situation eingehen. Wir versprechen uns auf jeden Fall, dass wir mit OKR eindeutiger einen gemeinsamen Weg gehen und dabei alle mitnehmen.  

Ich glaube, dass wir nach zwei bis drei Jahren zurückblicken und sagen werden: „Gut, dass wir das damals gemacht haben! OKR hat uns bei unserer Entwicklung und unserem Wachstum stark geholfen!“ Denn durch die Implementierung von OKR läuft bei unserer Steuerung nun alles methodisch „sauber“. Das Framework ist nichts, was ein Problem von einem Jahr löst, sondern eine langfristige Investition in eine Methodik, die man reflektiert einführt und mit der man lange lebt. 

Ich bin außerdem der Meinung, dass OKR auch für uns als Arbeitgeber gewinnbringend ist. Nicht im Sinne eines Marketinglabels, aber für die Sinnsuche eines Mitarbeitenden trägt die Management-Methode dazu bei, dass jede*r in die Firmenziele eingebunden ist. Durch die gegebene Transparenz, die gleichzeitig ein Unternehmenswert von QuinScape darstellt, erhält jede*r Einzelne die Möglichkeit, zu sehen, welchen Beitrag er oder sie selbst dazu beisteuern kann. 

Vielen Dank für deine spannenden Einblicke in eure Erfahrungen mit dem OKR Framework – und weiterhin viel Erfolg bei QuinScape, Gero! 

Interview & Text: Anika Keller