Inhaber und Gründer Christian Reschke über die OKR Einführung bei der holokratisch geführten kuehlhaus AG

Seit zwei Jahren beschäftigt sich die holokratisch organisierte Digital Experience Agentur kuehlhaus mit OKRs. Im Interview reflektiert Christian Reschke, u.a. Circle Lead General Company, die zentrale Rolle des agilen Rahmenwerks sowie wichtige Veränderungen.

Die kuehlhaus AG hat es sich zur Aufgabe gemacht, Unternehmen in der digitalen Transformation wie im E-Commerce zum Erfolg zu führen. Der Fokus der 1995 gegründeten und inhabergeführten Internetagentur mit Sitz in Mannheim richtet sich demnach auf nachhaltige und zukunftsfähige personalisierte Customer Experience Projekte und zählt im Enterprise-Segment zu den renommiertesten Deutschlands.

Im Gegensatz zu klassischen Betrieben arbeitet die kuehlhaus AG nicht mit starren Hierarchien und festen Strukturen, sondern formiert sich nach dem Holocracy-Modell. Titel sind hierbei unwichtig, es geht vielmehr um Rollen: Anstelle von obligatorischen Abteilungen gibt es dynamische Teams, die je nach Purpose in sogenannten Kreisen positioniert sind und von den rund 75 Mitarbeitenden kontinuierlich hinterfragt wie auch geändert werden können.

Christian Reschke, Gründer, Inhaber und u.a. Circle Lead General Company, ist für die Geschicke und strategische Ausrichtung des Unternehmens verantwortlich. Um die Steuerung der Firmenbelange „runder“ zu gestalten, also besser überblicken und mehr Alignment generieren zu können, veranlasste er Mitte 2021 die Einführung des OKR Frameworks. Im Interview spricht der Online-Veteran über anfängliche Schwierigkeiten, beleuchtet wichtige Learnings und verrät, warum OKRs die perfekte Ergänzung zur Steuerung seiner holokratisch organisierten Digitalagentur darstellt.

Murakamy: Christian, anders als klassisch aufgestellte Agenturen organisiert sich die kuehlhaus AG nach dem Holocracy-Modell. Welche Impulse haben dazu geführt?

Christian Reschke: Selbstbestimmtes Arbeiten, schnelle Entscheidungen, keine Machtkämpfe – das war von Tag eins an unser Spirit! In Zeiten des digitalen Wandels, der Vernetzung und Globalisierung, in denen sich Bedürfnisse und Ansprüche zügig ändern, kommt uns diese Dynamik natürlich entgegen. Nur wer agil und innovativ ist, kann den Herausforderungen, die in der heutigen komplexen VUCA-Welt auf ein Unternehmen einprasseln, auch standhalten. Klassische Planungsansätze sowie hierarchisch steile und statische Gestaltungs- wie Steuerungsparadigmen werden dem immer weniger gerecht und kommen hier einfach an ihre Grenzen. 

Da bei uns zuvor überhaupt kein formales Regelwerk für Verantwortlichkeiten existierte, wir uns aber von der Anzahl unserer Mitarbeitenden her verdoppelt hatten, benötigten wir eine Struktur, die Zuständigkeiten vorgibt. 2017 führten wir deshalb das Organisationssystem Holacracy ein, das sich der steten evolutionären Entwicklung anpasst und dessen Prinzipien unseren zentralen Werten wie Innovation, Selbstbestimmtheit, Work-Life-Balance und Nachhaltigkeit entspricht.

M: Was sind demnach die Kernparameter einer holokratischen Organisationsform? Bitte erklär das mal kurz!

 CR: Mitarbeitende holokratisch organisierter Unternehmen sind nicht mehr klassischerweise gemäß Führungspositionen, Funktionen und Abteilungen zuständig. Bei uns gibt es keine Jobtitel; wir definieren uns über Rollen und haben dynamische Teams, die kontinuierlich von allen hinterfragt und geändert werden können. Diese sind in Kreisen abgebildet und verfolgen jeweils einen eigenen Purpose. So gibt es welche, die bestimmte Kunden abdecken – und bei uns nach alten Konsolenspielen benannt sind – und welche, die auf das Unternehmen selbst ausgerichtet sind. Jeder Circle hat einen Lead, der oder die den Purpose und die dazugehörigen Verantwortlichkeiten im Blick hat. Wir streben an, eine effiziente Teamgröße von maximal zwölf Mitarbeitenden nicht zu überschreiten. 

Der wesentliche Unterschied zu herkömmlichen Organigrammen liegt darin, dass die Hierarchien bei uns quer über das Unternehmen verteilt sind und sich an fachlichen Fähigkeiten orientieren. Innerhalb der einzelnen Kreise werden regelmäßig Meetings mit unterschiedlichen Zielen abgehalten. Statt einer einzigen Führungskraft fällen verschiedene RolleninhaberInnen Entschlüsse in bestimmten Bereichen. Die grundlegende Idee ist also, Sach- und Entscheidungskompetenzen optimal aufeinander auszurichten, um bessere Ergebnisse zu erzielen.

M: Aus welchen Beweggründen habt ihr vor eineinhalb Jahren damit begonnen, das OKR Framework zu etablieren?

CR: So ganz ohne übergeordnete Führung funktionierte das dann wie gesagt doch nicht und auf dieser Ebene fehlte es allen auch an Knowhow (lacht). Wir starteten zuerst ein Schulungsprogramm zum Thema Leadership; das Holocracy-Modell zeigte auf, wo genau Defizite lagen: Durch die autonomen, versatilen Kreise kamen Unklarheiten bzgl. des Herunterbrechens der Company Strategie auf. Es haperte an der Umsetzung, weil dadurch nicht auf deren Ziele eingezahlt werden konnte und – neben dem Tagesgeschäft – keine entsprechenden Prioritäten gesetzt wurden. Der Kreis Marketing hatte eher dies im Blick, der Kreis Sales jenes, die Operativen noch etwas anderes... Um den Mangel an Abstimmung und Ausrichtung auszugleichen, schien mir das OKR Framework das fehlende Puzzleteil. 

Ich hatte mich viel mit anderen UnternehmerInnen und Agenturen ausgetauscht. OKR läuft man ja heutzutage quasi zwangsläufig über den Weg, wenn man sich damit beschäftigt, wie sich die Steuerung einer Organisation optimieren lässt. Zudem beinhaltet die Software-as-a-Service-Plattform holaSpirit, mit der wir arbeiten, die Dokumentation von OKR Sets bereits als ergänzendes Tool. Nachdem ich mir Mitte 2021 zur Vorbereitung noch eine Ausbildung zum OKR Champion bei Murakamy gegönnt hatte, starteten wir die Implementierung des OKR Modells dann erst einmal im Selbstversuch. Einfach mal machen war schon immer mein Motto. Ohne diese Einstellung wäre aus mir wohl auch kein Unternehmensgründer geworden, als in den Neunzigerjahren plötzlich „dieses Internet“ aufkam und ich gerade überlegte, was ich nach meinem Bauingenieurwesen Studium eigentlich beruflich machen will...  

M: Welche Vision steckte damals hinter der Gründung deiner Firma?

CR: Die Möglichkeiten des Internets schienen unendlich. Ich fand das wirklich cool, die Aufmachung jedoch grauenhaft. Mein Geschäftspartner Christian, der Architektur studiert hatte, und ich, dachten uns: „Das können wir besser!“ Unsere Vision von heute ist eigentlich immer noch die Gleiche wie die von 1995: Begeisternde digitale Erlebnisse für alle zu schaffen! Nach der Gründung unserer AG richteten wir unseren Fokus erst einmal auf die Baubranche, die noch fern von jeglicher Digitalisierung war. Baupläne wurden zu der Zeit noch kopiert und mit der Post verschickt (lacht). Das Internet ermöglichte uns, virtuelle Projekträume zu erschaffen und darin alle Akteure schnell und unkompliziert miteinander zu vernetzen. 

Unser Anspruch ist, durch ein tiefes Verständnis für Menschen und Technologie sowie kreatives, methodisches und innovatives Vorgehen digitale Lösungen zu kreieren, die User- wie Business-Needs in Einklang bringen und sich von der Masse abheben. Firmenwebsites, Onlineportale oder Internetshops sind schnell aufgesetzt. Um damit aber auch erfolgreich zu sein, muss man die Begeisterung der Nutzerschaft erreichen – und dafür von der Oberfläche über User Interfaces und Kommunikation tiefer in die technologischen Anforderungen und einzelnen Prozesse eintauchen, zum Teil bis in die jeweiligen Geschäftsmodelle hinein...

M: Wie seid ihr in eurem Selbstversuch dabei vorgegangen, das OKR Modell in eure Organisationsarchitektur zu implementieren?

CR: Innerhalb der ersten und zweiten Leadership-Ebene legten wir gemeinsam fest, auf welche Themen wir uns zeitnah fokussieren wollen. Statt eines Quartals verständigten wir uns bzgl. unserer Zielsetzungen auf einen Zyklus von vier Monaten. Zuvor hielten wir in dieser Konstellation zwar auch regelmäßig General Company Circle Meetings ab, es fehlte jedoch eben dieser gewisse Rahmen, den die Objectives und Key Results vorgeben. Dann wollten wir erst einmal prüfen, was wir eigentlich crossfunktional voneinander brauchen, wie wir uns unterstützen können – und was am Ende dabei herauskommt.

M: Und was kam dabei heraus? Welche Erfahrungen habt ihr in eurem Testlauf mit OKRs gemacht?

CR: Unsere ersten Erfahrungen mit OKRs waren auf jeden Fall erhellend (lacht). Es krachte richtig, was ich so zuvor noch nie erlebt hatte. Einmal mussten wir sogar ein Meeting abbrechen, weil die Laune so im Keller war. Das war zwar schmerzhaft, aber gleichzeitig stellten wir dadurch fest, dass wir eine Menge lernen können und müssen! Wir probierten es weiter und starteten den zweiten Zyklus. Es fehlte uns jedoch immer noch an Alignment; es standen zu viele verschiedene Ansichten im Raum, die sich schlecht synchronisieren ließen. Uns wurde klar, dass wir einen professionellen Coach brauchen, wenn wir das mit den OKRs zum Laufen bringen und von den damit verbundenen Benefits profitieren wollen. Das ist auch mein Verständnis von Fehlerkultur: Man probiert etwas aus und wenn es nicht funktioniert, holt man sich eben Hilfe.

M: Was konntet ihr dann durch die Unterstützung von OKR Coach Mathias von Murakamy an Fortschritten erreichen?

CR: Da wir ja bereits wussten, wo es haperte, kamen wir bei der nächsten, professionell begleiteten Iteration schon ein gutes Stück vorwärts. Der objektive Blick von außen, das Verständnis der Materie sowie der Erfahrungsschatz eines Profis auf diesem Gebiet halfen uns dabei, offene Fragen zu klären und Unsicherheiten zu eliminieren. In den zwei Durchgängen mit Mathias an unserer Seite wurden wir kontinuierlich besser und es ergaben sich weitere, wichtige Learnings. Man unter- oder überschätzt sich wirklich leicht. Für das richtige Maß muss man erst einmal ein Gefühl entwickeln, sich da einfach herantasten. Und auch bereit sein, sich dieser Challenge immer wieder zu stellen! Durch die Reviews, in denen man am Ende der OKR Zyklen den abschließenden Stand der OKR Sets evaluiert und analysiert, behält man die Übersicht und nach einer Weile wird man bzgl. der Methodik automatisch routinierter. Was natürlich nicht heißt, dass es nichts mehr zu optimieren gibt...

M: Und wo zum Beispiel besteht weiterhin Optimierungspotenzial? Welche Herausforderungen müsst ihr noch bewältigen?

CR: Wir nehmen uns zu viel auf einmal vor! Das sind zum Teil Themen, die sich doch nicht so einfach delegieren lassen und „fertig“ wieder zurückgespielt werden. Dafür gibt es verschiedene Gründe: Entweder wurde an die falschen RolleninhaberInnen verteilt, sodass bestimmtes Knowhow dafür fehlte oder die Herangehensweise war zu komplex. Um die O’s und KR’s besser überblicken zu können und mehr Verbindlichkeit zu generieren, werden wir in unser nächstes Company OKR Set eine Bewertung mit einfließen lassen, denn nur eine konkretere Einschätzung in Form einer Gewichtung kann hier Abhilfe schaffen, denke ich. 

Im nächsten Zyklus werden wir also genauer hinterfragen, zu wieviel Prozent man meint, etwas erledigen zu können und wieviel demnach noch delegiert werden muss. Sind betreffende KR’s nicht delegierfähig, wissen wir, dass wir uns weniger vornehmen müssen, um nicht wieder zu hoch zu „pokern“. Falscher Ehrgeiz bringt hier nämlich nichts! Wir werden uns inzwischen zudem untereinander besser einig, tun uns bei der genauen Definition der Objectives und Key Results aber nach wie vor schwer. Ein weiterer „Klassiker“ ist wohl die Herausforderung, die Key Results voneinander zu lösen und sie nicht lediglich in den Subkreis herunterzukopieren. Murakamy hat ja bzgl. der Formulierungen eine vom Standard etwas abweichende Art und Weise. Dieser besondere Ansatz bringt natürlich noch etwas mehr Anstrengung mit sich, aber auch einen klaren Mehrwert!

M: Bitte führe noch etwas aus, was diesen Mehrwert deiner Meinung nach ausmacht!

CR: Diese Kaskadierung, die ich bei anderen sonst eher nicht sehe. Es wird zwar mit OKRs gesteuert, jedoch ohne das stufenweise Herunterbrechen der O’s und KR’s, wobei es dann an Alignment fehlt. Denn nicht jeder Kreis überlegt sich selbstständig, wie er auf die Strategie einzahlen kann, sondern das Company OKR Set gibt dies vor. Der OKR Ansatz von Murakamy hat den Vorteil, dass alle in die gleiche Richtung laufen und als Gesamtorganisation dazu beitragen. Sonst steuert jeder Kreis ein individuell geformtes Puzzleteil bei, was hinterher womöglich gar nicht zu den anderen passt.

Wir orientieren uns an Output und Outcome, fragen uns also, was wir konkret erreichen wollen, anstatt Themen lediglich aufzulisten. Das sind viele nicht gewöhnt und deshalb ist das Formulieren der O’s und KR’s für die meisten am Anfang eine große Challenge. Der Prozess ist spannend und lehrreich, jeder neue Zyklus bringt eine neue Lernkurve mit sich. Das fordert zwar Ausdauer und Disziplin, macht aber auch viel Spaß!

M: Plant ihr, das OKR Modell noch weiter im Unternehmen auszurollen? 

CR: Ja, auf jeden Fall! Wenn wir uns auf der ersten und zweiten Ebene noch etwas besser in der OKR Mechanik eingefunden haben, wollen wir versuchen, die dritte dazuzunehmen. Wann das soweit sein wird, wird sich zeigen, das lassen wir auf uns zukommen.

M: Habt ihr die Themen Vision, Mission, Strategie vor der OKR Einführung eigentlich noch einmal auf den Prüfstand gestellt oder war die Basis diesbezüglich bereits vorhanden?

CR: Es gab schon eine Strategie, diese war jedoch eher mäßig, da nicht auf alle Kreise komplett heruntergebrochen. Mission, Vision und Werten verpassten wir zuvor noch ein Update. Wir starteten hier also nicht mit einem „weißen Blatt Papier“, müssen aber noch einmal nachschärfen. Und da dies nicht so nebenherlaufen kann, haben wir das Thema Kaskadierung der Strategie nun auch in ein OKR Set gepackt.

M: Inwiefern beeinflusst die Steuerung durch OKRs eure Unternehmenskultur? 

CR: Es gibt schon noch den oder die eine/n oder andere/n Developer oder Grafiker, der oder die sich immer noch fragt, was es mit diesen OKRs genau auf sich hat und wozu wir das Framework eigentlich eingeführt haben – obwohl es schon oft erklärt wurde, auch anhand von Artikeln und Videos. 

Auf der anderen Seite sehe ich, dass wir innerhalb der Führungsmannschaft auf erster und zweiter Ebene schon einen deutlich besseren Blick für das große Ganze haben und sich dementsprechend leichter herauskristallisiert, worauf wir Fokus legen sollten und was wir in etwa erwarten können. Wir packen die Dinge gemeinsam an, sind als Team committed und transparent, realisieren Themen bis zu einem gewissen Zeitpunkt. Diese dann abhaken zu können und nicht zu vieles gleichzeitig im Raum zirkulieren zu haben, ist ein wesentlicher Vorteil und fühlt sich echt gut an.

Mir ist übrigens wichtig, dass die OKR Workshops physisch stattfinden und nicht remote. Das generiert meines Erachtens noch mal eine ganz andere Energie. Wenn nicht jemand am Ende noch ein Bier ausgibt oder sich Kollege Marco als DJ ins Zeug legt, geht doch unheimlich viel verloren (lacht). Ansonsten befürworte ich natürlich hybrides Arbeiten und OKRs spielen uns dabei in die Karten, da klar kommuniziert wird, was in einem Zyklus gerade ansteht und so auch wirklich alle wissen, was zu tun ist – egal ob von zuhause oder vom Büro aus.

M: Empfindest du die Steuerung mit dem OKR Framework eigentlich als ein Mehraufwand an Arbeit? 

CR: Es weht ein anderer Wind als vorher und fordert schon auch Zeit ein, denn man hat mehr Meetings auf der Agenda, die in den Arbeitsalltag integriert werden müssen. Das Investment bleibt im Vergleich zu dem Wert von OKR, also zu wieviel Prozent mehr wir durch die Definition der Objectives und Key Results für unsere Ziele kämpfen und diese besser und schneller erreichen, aber recht überschaubar. Vorher waren Dinge eben irgendwann mal fertig, dank der OKR Struktur und den damit verbundenen Zyklen bzw. Deadlines steckt viel mehr Power dahinter und die Needs unserer Company Strategie lassen sich leichter mit den „einzelnen Zahnrädern“ in Einklang bringen. 

Das Holokratie-Modell als Organisationsform und das OKR Framework als Steuerungsmethode harmonieren super; beides ermöglicht eine schnelle Anpassung an stetige evolutionäre Entwicklungen. Fürs Unternehmen stellt die Methode auf jeden Fall einen absoluten Gewinn dar! Alle sind ja weiterhin selbst dafür verantwortlich, ihre Projekte voranzutreiben sowie Prozesse, Systeme und Strukturen zu verändern, nur OKRs unterstützen uns nun eben wie gesagt dabei, unsere Ziele transparent abzubilden. Damit die Work-Life-Balance nicht ins Wanken gerät, kann man ja auch jederzeit das Tempo rausnehmen und Topics beispielsweise etwas entzerren, wenn’s mal zu stressig wird. Da ich liebe, was ich tue und es als großes Glück empfinde, meine Freizeit mit selbstbestimmter, sinnstiftender Erwerbstätigkeit füllen zu dürfen, bleibe ich da also ganz entspannt. 

Vielen Dank für die spannenden Einblicke in deine Erfahrungen mit dem OKR Framework bei der kuehlhaus AG – und weiterhin viel Erfolg, lieber Christian! 

Interview & Text: Anika Keller