Die 10 häufigsten Fragen zum Thema OKRs

Wir haben unsere „Ask me anything about OKRs“ Sessions im Podcast durchforstet und die 10 häufigsten Fragen rund um das Thema OKRs zusammengestellt. Hier findest Du die Antworten.

Was sind Objectives & Key Results (OKRs)?

Objectives und Key Results - kurz OKRs - sind ein Zielsystem zur ganzheitlichen Führung und Steuerung eines Unternehmens. Die Objectives sind inhaltliche, qualitative und ambitionierte Ziele, die durch die Realisierung konkreter, messbarer Ergebnisse (Key Results) erreicht werden. Dabei stehen die Key Results in einem Ursache-Wirkungs-Verhältnis zu den Objectives und steigern somit die Wahrscheinlichkeit, dass das Ziel Wirklichkeit wird.

In Abgrenzung zu einer reinen Steuerung mit Kennzahlen wie KPIs setzt OKRs auf eine stark inhaltliche Auseinandersetzung mit den Erfolgstreibern aus Sicht des Kunden.

Wie formuliert man gute OKRs?

Gute Objectives und Key Results sind klare Hypothesen, die unsere inhaltlichen Wetten für das kommende Quartal definieren, statt lediglich einen erstrebenswerten Zustand zu beschreiben. Das Objective wird als abgeschlossener Zustand in der Zukunft beschrieben, nicht als Prozess. Die Key Results hingegen sind konkret messbare Ergebnisse, die die Wahrscheinlichkeit steigern, dass der Zustand in der Zukunft auch wirklich eintritt.

In der Frage nach der Formulierung guter OKRs steckt das ganzheitliche Verständnis des OKR Frameworks, sowie des Geschäftsmodells des Unternehmens, mit einem Fokus auf dem Kundennutzen. Die Qualität eines Objectives lässt sich ohne Kontext zur Situation des Unternehmens nicht beantworten. Es handelt sich dabei vielmehr um einen Prozess, als um die Einhaltung formeller Regeln zur Formulierung. Ein gut implementierter OKR Prozess leitet die Führungskräfte durch den Kontext von Vision, Strategien, Werten und KPIs zu den jeweils sinnvollen Zielen.

Zur einfachen Annäherung können folgende Regeln für die Formulierung von OKRs hilfreich sein:

Ein gutes Objektive

• beschreibt einen abgeschlossenen Zustand in der Zukunft, der ohne Betrachtung zusätzlicher Metriken wie beispielsweise KPIs als wahr oder falsch bewertet werden kann

• Formuliert einen klaren Nutzen, den es zu erreichen gilt und keine Aktivität, Bemühung oder Prozess

• Erzeugt ein klares Bild im Kopf des Lesers

• enthält keine inkrementelle Verbesserung wie beispielsweise „steigern“ oder „verbessern“ von Referenzwerten wie KPIs

• ist motivierend und inspirierend

• Enthält keinen Verweis auf eine Referenzplanung

• ist nicht messbar und enthält keine Metriken und keine Zahlen

• ist keine allgemeingültige Formulierung, die für ein Unternehmen grundsätzlich als sinnvoll bezeichnet werden kann, wie beispielsweise die Steigerung von Umsatz oder Kundenzufriedenheit oder generelle Plattitüden wie „Kunden lieben unsere Produkte“ oder „wir sind der beste Arbeitgeber“

• enthält keine Zeitangaben

• enthält keine Kausalitäten wie „durch“ und „um zu“ sondern konzentriert sich auf den Nutzen, der beispielsweise nach „um zu“ formuliert wurde

• enthält keine Verkettungen von Aussagen durch „und“, „sowie“ etc.

• Muss sich realistisch innerhalb eines Quartals auch erreichen lassen

Ein gutes Key Result

• steigert die Wahrscheinlichkeit, dass das Objective wahr wird und steht daher in einem Ursache-Wirk-Verhältnis zu dem Objective. Das Key Result sollte also kausal für das Eintreten des Objectives sein, ohne darunter angenommene Initiativen und Maßnahmen zu unterstellen.

• ist anhand einer definierten Metrik messbar

• Die Key Results sind keine Meilensteine eines Projektplans. Sie bauen nicht zeitlich aufeinander auf und sind damit nicht voneinander abhängig.

• ist kein Indikator dafür, ob das Objective erreicht wurde, sodass man mit dem Key Result nicht messen kann, ob ein Objective erfolgreich wurde oder nicht

• enthält keine konkreten Aufgaben oder Initiativen, sondern die aus den Aufgaben zu erwartenden Ergebnisse

• es enthält nur das Result und nicht die Maßnahme, was an der Formulierung „durch“ zu erkennen ist

• ist kein Key Performance Indikator, der dauerhaft für das Team zur Messung der Performance dient

• sind maximal vier pro Objective

Die Erreichung eines Objectives führt in der Regel dazu, dass die KPIs des Geschäftsmodells eines Unternehmens in die richtige Richtung bewegt werden. Folglich können die Objectives die Steigerung der KPI selbst nicht enthalten, da es sich sonst nicht um eine Hypothese mit dem erstrebten Effekt handeln würde.

Wie werden OKRs erstellt?

Der Prozess zur Definition der OKRs für ein Quartal im Rahmen des OKR Frameworks lässt sich nach dem Gegenstromprinzip (Bottom-up und Top-Down gleichzeitig) in mehrere Schritte unterteilen:

1. Vorbereitung des Quartalsübergangs: Die Vorbereitung beginnt zwei bis drei Wochen vor dem Ende des aktuellen Quartals. In dieser Phase wird eine Prognose über die Zielerreichung der bisherigen OKRs bis zum Quartalsende erstellt, die als Grundlage für die Planung des nächsten Quartals dient.

2. Einreichung von Vorschlägen durch die Mitarbeiter: Mitarbeiter überprüfen ihre aktuellen OKRs, bewerten ihre Fortschritte und machen auf Basis des Tagesgeschäfts sowie laufender Projekte und Strategien Vorschläge für die nächsten OKRs. Diese Vorschläge werden zuerst individuell ausgearbeitet, bevor sie an die Teamleiter weitergegeben werden.

3. Entwicklung von Team-OKRs durch die Teamleiter: Teamleiter sammeln die Vorschläge ihrer Mitarbeiter und erstellen daraufhin einen konsolidierten OKR-Vorschlag für ihr Team. Diese Vorschläge werden nicht vorab mit anderen Teams abgestimmt, um die Unabhängigkeit und spezifische Ausrichtung jedes Teams zu gewährleisten.

4. OKR-Workshop des Leadership-Teams: Im Workshop, der in der Regel zwei Tage dauert, kommen die Führungskräfte zusammen, um die Vorschläge für die Company-OKRs und Team-OKRs zu diskutieren und final zu definieren. Die Führungskräfte vergleichen die Team-Vorschläge mit den strategischen Zielen des Unternehmens und passen diese entsprechend an.

5. Feinabstimmung und Veröffentlichung der OKRs: Nachdem die Company-OKRs festgelegt wurden, passen die Teamleiter ihre OKRs an, um sicherzustellen, dass diese mit den Unternehmenszielen übereinstimmen. Dies schließt eine finale Abstimmung der Abhängigkeiten, Ressourcen und Verantwortlichkeiten ein, um Konflikte und Überschneidungen zu vermeiden.

6. Herunterbrechen der OKRs auf Mitarbeiter: Sobald die Team-OKRs finalisiert sind, können diese auf die individuellen Mitarbeiter-OKRs heruntergebrochen werden. Jeder Mitarbeiter kann spezifische Ziele definieren, die zu den übergeordneten Team- und Unternehmenszielen beitragen. Alternativ kann das Team auch gemeinsam an der Erreichung der Team-OKRs arbeiten und hierfür beispielsweise einen SCRUM-Prozess verwenden.

7. Beginn des neuen Quartals: Mit festgelegten OKRs beginnt das neue Quartal. Regelmäßige Meetings und Updates stellen sicher, dass alle Beteiligten auf dem Laufenden bleiben und etwaige Anpassungen zeitnah vorgenommen werden können.

Dieser Prozess stellt sicher, dass die OKRs des Unternehmens umfassend geplant und abgestimmt sind, um Fokus und Alignment aller Teams innerhalb des Unternehmens zu maximieren. Dabei erfolgt die Optimierung auf das globale Optimum, statt ein lokales Optimum. Es wird also die Frage beantwortet „Was bringt uns als Unternehmen mit den begrenzten Ressourcen am weitesten voran“ statt diese Frage nur in Bezug auf das eigene Team zu beantworten.

Erfolgt eine Trennung zwischen OKRs und dem Tagesgeschäft?

Es gibt in den unterschiedlichen OKR Interpretationen unterschiedliche Ansätze zur Integration des Tagesgeschäfts in OKRs. Einige Frameworks nutzen OKRs nur zur Umsetzung strategischer Themen. Daraus ergibt sich allerdings die Herausforderung, die Ressourcen richtig abschätzen zu können, die ohne Berücksichtigung operativer Themen noch übrig bleiben. Im Murakamy OKR Framework wird das Tagesgeschäft bewusst in die OKRs integriert, um eine realistische Abbildung der Arbeitslast zu gewährleisten und sicherzustellen, dass die strategischen Ziele nicht isoliert von der operativen Realität betrachtet werden. Dieser Ansatz trägt dazu bei, dass alle Mitarbeiter ihre Arbeitszeit und Aufgaben adäquat in den OKRs wiederfinden, was eine vollständige Auslastung und gleichzeitig Fortschritte in den strategischen Zielen ermöglicht. Vor allem wird durch die Integration des Tagesgeschäfts in die OKRs der Trade-Off zwischen den unterschiedlichen Zielen sichtbar gemacht, sodass die Entscheidung aktiv für strategische Ziele zulasten operativer Themen getroffen werden kann, falls dies sinnvoll erscheint.

Die OKRs werden sowohl top-down von der Unternehmensleitung als auch bottom-up von den Mitarbeitern formuliert. Mitarbeiter und Teams, die täglich im operativen Geschäft tätig sind, bringen ihre Kenntnisse und konkreten Herausforderungen ein.

Operative Ziele, die direkt aus dem Tagesgeschäft stammen, werden ebenfalls als Key Results formuliert. Diese sind messbar und spezifisch und gewährleisten, dass das Tagesgeschäft in die Zielsetzung integriert wird und dass Fortschritte und Erfolge klar erkennbar sind. Somit wird sichergestellt, dass für die aufgewendeten Ressourcen ein klar messbares Ergebnis gegenübergestellt wird und die Aufwände nicht unter dem Deckmantel „das müssen wir ja ohnehin machen“ als gegeben angesehen und nie hinterfragt werden

In diesem Video beantworten wir die Frage, wie man das Tagesgeschäft in OKRs konkret formuliert.

Welche Rolle spielt der OKR Champion oder Master im Unternehmen?

Im OKR Framework übernimmt der OKR Champion die kritische Aufgabe des Wächters des Systems. Die Rolle ist darauf ausgerichtet, die Einführung, Akzeptanz und erfolgreiche Umsetzung des OKR-Systems im Unternehmen zu unterstützen. Er motiviert die Mitarbeiter, die Prinzipien und Vorteile der OKRs zu verstehen und führt Schulungen und Workshops durch, um sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter und Führungskräfte die Methodik und Best Practices der OKRs verstehen. Der Champion stellt somit ein einheitliches Verständnis von OKRs im gesamten Unternehmen sicher.

Der OKR Champion dient als Ansprechpartner für Teams und Einzelpersonen bei Fragen und Herausforderungen im Zusammenhang mit OKRs. Er bietet Unterstützung in Form von individuellen Office Hours, um sicherzustellen, dass die OKRs effektiv formuliert und umgesetzt werden können.

Der Champion ist nicht für die Umsetzung der OKRs oder deren Erreichung verantwortlich. Der Champion ist lediglich dafür verantwortlich, dass alle Teilnehmer des OKR Prozesses das entsprechende Know How haben und die jeweiligen Verantwortlichkeiten kennen. Die Umsetzung des Frameworks als Führungsinstrument obliegt den Führungskräften. Darin unterscheidet sich die Rolle auch maßgeblich von der Ausgestaltung eines OKR Masters. Die Rolle des OKR Masters ist deutlich operativer in der Unterstützung der Teams.

Wie macht man Key Results gut messbar?

Um Key Results messbar zu gestalten, sollte man klare, spezifische Metriken verwenden, die die Zielerreichung eindeutig definieren und verifizierbar machen. Die Metrik kann die positive oder negative Veränderung eines Wertes messen, eine absolute Zahl oder Durchschnittswerte darstellen. Wichtig ist, dass das Key Result durch die Metrik eindeutig definiert wird, sodass es am Ende eines Quartals keine Diskussionen darüber gibt, ob ein Ziel erreicht wurde oder nicht. Dabei ist es wichtig, dass man das Key Result nicht theoretisch messen könnte, sondern am Ende des Quartals auch praktisch messen kann.

Wenn das Key Results sich vor allem bei 100% (alternativ mit Ja oder Nein zu beantworten) erreichen lässt, dann ist dies ein guter Indikator dafür, dass sich die Messbarkeit auf Ebene der Initiative - also der Bemühung bzw. Input - statt auf der Ebene des Outputs befindet. Das KR soll bei allen Werten zwischen 0-1 ein stufenlos sinnvolles Ergebnis erzielen. Ist dies nicht der Fall zielt man meist eher auf die Ebene der Aufgaben, die es zu erledigen gilt statt des gewünschten Effektes.

Stellen wir uns vor, wir wollen einen Popup-Store eröffnen. Man wird hier das Key Results „Ein Mietvertrag ist abgeschlossen“ häufig beobachten können. Dies ist aber aus mehreren Gründen keine sinnvolle Messgröße, da sich 70% des Mietvertrages nicht sinnvoll nutzen lassen und die Logik sich eher eines Meilensteinplans für die Eröffnung bedient. Sinnvoller wäre eine Messgröße zu identifizieren, die sinnvoll „atmen“ kann, sodass ein Wert zwischen 0-100% ein sinnvolles Ergebnis darstellt. Im Beispiel könnte dies die Höhe der Miete sein, die man für eine Fläche pro qm in einer A Lage zahlen muss: „15€ Miete pro qm in einer A Lage“. Da die Metrik invertiert wirkt, muss man die 70% von der anderen Seite her denken. Eine Miete ab 19,50€ würde im Sinne eines Key Results als erreicht gelten.

Vor dem Hintergrund der 70%-Regelung muss man sich auch die Frage stellen, ob man mit 70% des Key Results wirklich zufrieden wäre. Ein klassisches Beispiel hierfür ist die Serververfügbarkeit. Geht man davon aus, dass man hier ein Thema hat, welches innerhalb des Quartals adressiert werden soll, dann macht es Sinn dies nicht absolut zu formulieren. „99,9% Serververfügbarkeit“. Mit diesem KR müsste man ab 69,93% Verfügbarkeit zufrieden sein. Das kann wohl kaum gewollt sein. Daher ist es ratsam hier auf das Delta, also die Verbesserung abzustellen. „Steigerung der Verfügbarkeit von 99,2 auf 99,9%“. In der Bewertung wirken die 70% nun auf die angestrebte Verbesserung von 0,7.

Wie werden OKRs in den Arbeitsalltag integriert?

Neben der Integration der Ziele aus dem sogenannten „Tagesgeschäft“ in die OKRs gibt es vor allem den konkreten OKR Prozess während des Quartals, der für die Integration ins tägliche Handeln der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgt. Jeder Mitarbeiter sollte idealerweise täglich zu Beginn des Tages seine OKR-Sets überprüfen und die anstehenden Aufgaben entsprechend priorisieren. Dies hilft dabei, spontane Anfragen und Anforderungen an die eigenen Ressourcen effektiv zu priorisieren.

Darüber hinaus sind die regelmäßige Kommunikation und Dokumentation der Fortschritte entscheidend. Es sollten regelmäßig OKR Meetings auf verschiedenen Ebenen stattfinden, wie Leadership-Meetings, Team-Meetings und One-on-One-Gespräche. Diese Meetings dienen dazu, den Fortschritt transparent zu machen und vor allem wichtige Entscheidungen zu treffen, wenn sie das Confidence Level zu einzelnen Key Results nicht wie erwartet entwickelt. Dabei ist zu beachten, dass es sich bei den Meetings nicht um Status-Update-Meetings handelt. Vielmehr sollen die Meetings dazu genutzt werden, konkrete Herausforderungen und mögliche Lösungen zu diskutieren, um mit der im Meeting getroffenen Entscheidung danach schnell weiter arbeiten zu können.

Alle Meetings sollten idealerweise einmal pro Woche stattfinden, um eine konstante Abstimmung und Transparenz zu gewährleisten. Dies umfasst vor allem All-Hands-Meetings mit allen Mitarbeitern, Leadership-Meetings, Team-Meetings und persönliche Meetings mit direkten Unterstellten.

Wie können OKRs mit agilen Projekt- und Task-Management-Ansätzen wie Scrum integriert werden?

Die Integration von OKRs mit agilen Projektmanagement-Ansätzen wie Scrum funktioniert ausgesprochen gut, wenn man sich im Vorfeld darauf verständigt, welches System die führende Logik vorgibt. Scrum eignet sich beispielsweise hervorragend, um die mit OKRs für ein Quartal definierten Ziele umzusetzen. Scrum-Teams sollten ein gemeinsames OKR-Set für den Zeitraum von drei Monaten definieren, während individuelle Mitarbeiter innerhalb dieser Teams keine eigenen OKR-Sets haben sollten, da sie nach dem Scrum Prozess arbeiten. Dies hilft, Konflikte zu vermeiden, die entstehen könnten, wenn Ziele bereits auf individueller Ebene durch OKRs definiert würden, was dem agilen Ansatz von Scrum widersprechen würde.

Der Prozess sieht vor, dass das gesamte Scrum-Team sich darauf verständigt, die OKRs innerhalb der drei Monate gemeinsam zu erreichen. Die Umsetzung der Ziele wird durch die regelmäßigen Scrum-Sprints gewährleistet, wobei die Scrum-Teams die OKR-Ziele in Features übersetzen und deren technische Umsetzung planen und durchführen.

Auch Kanban kann extrem gut funktionieren, um innerhalb des durch die OKRs Set definierten Rahmens in die Umsetzung der Ziele zu gehen. Vorsichtiger sollte man dahingegen damit umgehen, wenn mehrere agile Methoden beanspruchen, die Ressourcen der Teams auf globaler Ebene zu Zielen zuzuordnen oder Ziele untereinander zu priorisieren. Dies kann vorkommen, wenn OKRs auf Unternehmensebene existieren und dann aus einer eher umsetzungsorientierten Implementierung SAFe um eine Portfolio-Ebene erweitert wird etc. Dabei ist die Aussage hier nicht, dass SAFe oder OKRs für bestimmte Herausforderungen besser oder schlechter geeignet sind, sondern vor allem, dass man verstehen muss welches System für die Priorisierung von Ziele führend ist - und welche Systeme sich diesem dann in der Umsetzung unterordnen müssen. Andernfalls kommt es zu hohen Frustrationen im Team, und zwar völlig zu Recht.

Wie können OKRs in Unternehmen eingeführt werden?

Die Einführung des OKR Frameworks in einem Unternehmen startet immer mit der Befähigung der Mitarbeitenden. Wir haben sehr gute Erfahrungen damit gemacht, das Wissen über ein standardisiertes Online Training zu vermitteln, da so sichergestellt ist, dass alle Mitarbeitenden das OKR Wissen aus der gleichen Quelle beziehen und keine freien Interpretationen zum Framework hinzugefügt werden. Somit stellt man sicher, dass alle im Unternehmen die gleiche Sicht darauf haben, wie OKRs im Unternehmen gelebt werden. Weiterhin ermöglicht dieser Ansatz die Schulung zukünftiger Mitarbeitende durch einen standardisierten Onboardingprozess zum Thema OKRs.

Ist die Einführung beschlossen und das Know How übermittelt, macht es Sinn, ein sogenanntes OKR Kernteam zu benennen, welches neben einigen relevanten Führungskräften aus einem oder mehreren OKR Champions mit entsprechender Ausbildung besteht. Das OKR Kernteam verantwortet die Einführung des OKR Frameworks in dem Unternehmen. Support durch das Top-Management hat sich bei einer firmenweiten OKR Einführung als erfolgskritisch herausgestellt. Sollte es dort keine ausreichende Begeisterung für das Thema geben, so lohnt es in jedem Fall hier entsprechende Überzeugungsarbeit zu leisten.

Die OKR Einführung selbst startet idealerweise bei den ersten beiden Führungsebenen des Unternehmens. Damit wird die gesamte Breite des Unternehmens in den Prozess eingebunden, nicht aber zwingend in die Tiefe ausgerollt. Ein Pilotprojekt in nur einem Teilbereich ist weniger gut geeignet, die Einführung zu testen, wenn zwischen den einzelnen Bereichen gegenseitige Abhängigkeiten besteht.

Das zentrale Element der OKR Einführung ist der OKR Workshop. Alle Teilnehmenden des Workshops bereiten vollständige OKR Sets für den jeweiligen Bereich vor. Im Workshops selbst wird dann ein Matching zwischen den OKRs des Unternehmens auf Company Ebene und der Abteilungen vorgenommen. Reichen die Ressourcen nicht aus, um alle Ziele gleichzeitig zu verfolgen, werden die entsprechenden Trade-Off-Entscheidungen getroffen, sodass ein realistisches Ziel-Set für die Company und die einzelnen Abteilungen entsteht. Sobald dies verabschiedet wurde, werden die Sets transparent mit den Teams geteilt und die Umsetzung startet. Der OKR Champion begleitet den gesamten Prozess, moderiert die Workshops, steht für Fragen bereit und hilft bei der Formulierung der einzelnen Objectives und Key Results. Zum Ende des ersten Quartals werden in Review-Sessions die Ergebnisse analysiert und Verbesserungsvorschläge für den OKR Prozess generiert.

(→ Eine ausführliche Anleitung für die Implementierung eines OKR Prozesses inkl. Moderation von Workshops, Office Hours etc. vermitteln wir in unserer OKR Champion Ausbildung. Das würde den Rahmen einer klassischen FAQ Antwort etwas sprengen.)

Welche Rolle spielen OKRs bei der Leistungsbewertung?

OKRs sind ausdrücklich kein Instrument zur Leistungsbewertung oder gar Messung von individuellen Leistungen. Daher ist es auch absolut nicht ratsam, die individuelle Vergütung in Form einer Bonusvereinbarung oder ähnliches an OKRs zu koppeln.

Die Key Results versuchen messbare Schlüsselergebnisse zu definieren, die für die Erreichung eines sinnvollen Ziels notwendig sind. Diese sind aber Outputs und keine Inputs und entziehen sich damit der direkten Kontrolle von Teams oder Einzelpersonen. Eine Zielerreichung sagt unter der Berücksichtigung von externen Einflüssen - wir nennen diese gerne Glück und Pech - nicht direkt etwas über die Leistung von Mitarbeitenden aus. Man sollte also in keinem Fall einen Rückschluss von der erzielten Ergebnissen auf die Leistungen ziehen. Versucht man es doch, so wird - nachvollziehbarerweise - das System dahingehend manipuliert, dass die Ziele möglichst innerhalb des eigenen Einflussbereichs gesteckt werden (somit Input statt Output) und auch sehr realistisch erreichbar erscheinen. Beides Effekte, die eindeutig der Grundidee von OKRs entgegenlaufen.

Unabhängig vom Zielerreichungsgrad der Key Results kann man mithilfe des OKR Prozesses dennoch ein deutliches Gefühl für die Leistung einzelner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekommen. Dazu ist es erforderlich, diese während des gesamten Prozesses eng zu begleiten und zu analysieren, wie gut die Denkmodelle sind, die zu den Zielen und den entsprechenden Lösungswegen führen, wie gut der Umgang mit unvorhergesehenen Situationen ist, welche Problemlösungskompetenz an den Tag gebracht wird usw. Hierzu werden innerhalb der wöchentlichen One on One Meetings entsprechende Datenpunkte dokumentiert, sodass man am Ende des Quartals im gemeinsamen Gespräch zwischen Führungskraft und Direct-Report ein stimmiges Bild auf die Leistung entwickeln kann, in dem die Sicht beider Seiten höchstwahrscheinlich übereinstimmt. Allerdings ist dies ein zeitaufwendiger und analytischer Prozess. Dennoch sollte man sich nicht hinreißen lassen, Rückschlüsse auf Basis der reinen Ergebnisse zu zielen.

Diese Erläuterungen sind auch extrem hilfreich im Diskurs mit beispielsweise einem Betriebsrat, wenn es darum geht zu diskutieren, warum OKRs nicht zur Leistungsmessung von Mitarbeitenden verwendet werden können.

Hast Du noch weitere Fragen rund um OKRs? Dann melde Dich hier zu unserer Community an und diskutiere bei der nächsten “Ask me anything about OKRs” Session live mit.