Effizienz durch OKRs: Kai-Uwe Reimers über klare Ziele und Innovation bei REWE Digital

Kai-Uwe Reimers, Head of Research & Innovation bei REWE Digital erzählt im Interview über die Einführung von OKRs (Objectives and Key Results) in seiner Abteilung. Er erläutert die Vorteile und Herausforderungen der Methode, erklärt, wie OKRs die Innovationsprozesse bei REWE Digital beeinflussen, und teilt wertvolle Erfahrungen und Empfehlungen für andere Unternehmen, die OKRs implementieren möchten.

REWE Digital, eine treibende Kraft hinter der digitalen Transformation der REWE Group, hat sich der Aufgabe verschrieben, den Einzelhandel durch technologische Innovationen zu revolutionieren. Unter der Leitung von Kai-Uwe Reimers arbeitet das Unternehmen an der Entwicklung zukunftsweisender Lösungen, um die Digitalisierung im Einzelhandel voranzutreiben.

Kai-Uwe Reimers ist seit 2012 ein fester Bestandteil der digitalen Transformation der REWE Group und seit 2014 bei REWE Digital tätig. Nach einem Studium der Wirtschaftsinformatik und Stationen bei SAP sowie als Gründer eines Lebensmittel-Online-Startups, kam er 2012 zu REWE. Dort hat er den REWE Lieferservice mit aufgebaut und leitet nun die Innovationsabteilung von REWE Digital. Seit 2018 konzentriert sich sein Team auf die Identifizierung und Umsetzung disruptiver, technologiegetriebener Innovationen, die das Potenzial haben, den Einzelhandel grundlegend zu verändern.

Im Interview spricht Kai-Uwe Reimers über die Einführung von OKRs und die strategische Bedeutung dieser Methode. Er teilt seine Erfahrungen und Erkenntnisse zur Umsetzung und erklärt, wie OKRs dazu beitragen, klare Ziele zu definieren und die Effizienz in ihren Projekten zu steigern.

Wichtige Themen des Interviews:

• Herausforderungen bei der OKR-Implementierung: Die Einführung von OKRs brachte komplexe Herausforderungen mit sich, insbesondere bei der genauen Definition von Objectives und Key Results. Kai-Uwe Reimers erklärt, wie das Team diese Hürden überwunden hat und warum externe Unterstützung von entscheidender Bedeutung war.

• Fokus und Priorisierung: OKRs helfen, klare Prioritäten zu setzen und die Teamarbeit auf gemeinsame Ziele auszurichten. Durch regelmäßige Meetings und Reviews wird sichergestellt, dass alle Beteiligten auf dem gleichen Stand sind und die gesetzten Ziele erreicht werden.

• Disziplin und Engagement: Disziplin ist ein Schlüsselfaktor für den Erfolg von OKRs. Reimers betont, wie wichtig es ist, dass alle Teammitglieder aktiv am Planungsprozess teilnehmen und die gesetzten Deadlines einhalten, um einen erfolgreichen Output zu gewährleisten.

• Langfristige strategische Ausrichtung: OKRs ermöglichen es sowohl kurzfristige als auch langfristige Ziele festzulegen und regelmäßig zu überprüfen. Kai-Uwe Reimers erläutert, wie diese Struktur dazu beiträgt, die operativen Maßnahmen im Einklang mit der langfristigen Vision des Unternehmens umzusetzen.

Interview:

Murakamy: Warum hast Du Dich für die Einführung von OKRs entschieden?

Kai-Uwe Reimers: Ich habe mich eigentlich schon sehr lange mit OKRs beschäftigt, schon bevor wir bei REWE die Research & Innovation Unit gegründet haben. Mit der Gründung habe ich dann das Thema OKRs in die Unit mit aufgenommen. Aufgrund unserer engen Partnerschaft mit Google hatten wir auch dort bereits ein bisschen mit OKRs zu tun.

Wir haben uns dann intensiv damit auseinandergesetzt und uns mit Google ausgetauscht. Ich habe das Buch von John Doerr studiert, der OKRs 1975 von Intel mitgenommen und bei Google eingeführt hat. Wir haben uns im Grunde selbst eingelesen und so ein bisschen “Learning by Doing” gemacht. Irgendwann haben wir aber festgestellt, dass das Ganze nicht 100 % rund läuft. Und uns dann entschieden, den Prozess zu professionalisieren.

M: Das heißt, Ihr arbeitet nur in Deiner Unit mit OKRs? 

Kai-Uwe Reimers: OKR ist kein übergreifendes Thema bei REWE Digital. Wir verwenden es nicht in der gesamten Organisation. Ich habe jedoch für mich und mein Team entschieden, dass es wertvoll für uns ist. Es macht uns besser und hilft uns weiter, auch wenn wir es nicht im gesamten Unternehmen einsetzen.

Ich glaube, das Entscheidende ist, dass OKRs tatsächlich immer ein Thema in meinem Bereich waren und noch heute sind, auch wenn sie nicht in der gesamten Organisation genutzt werden. Das Thema ist jedoch bekannt, und es gibt noch ein paar andere Bereiche, die ebenfalls die OKR-Methodik anwenden.

M: Wie groß ist Dein Team?

Kai-Uwe Reimers: Aktuell sind wir, inklusive Studenten, insgesamt 25 Personen. Wir sind in drei Bereiche aufgeteilt. Der erste Bereich ist das Innovation-Management, in dem wir uns stark auf das Scouting von Start-ups und Technologien konzentrieren. Außerdem leiten wir von hier aus unsere Projekte, wobei unsere Innovation Manager auch als Product Owner agieren. Der zweite Bereich ist das Engineering, in dem unser Team aus rund zehn Software-Ingenieuren besteht. Diese sind Experten in den neuesten Technologien, wie Computer Vision, KI und Robotik, und arbeiten an der Umsetzung von Projekten, entweder eigenständig oder in Zusammenarbeit mit Partnern. Schließlich haben wir noch einen dritten Bereich, der sich auf Venture Building und Venture Clienting konzentriert, wo wir uns mit dem Aufbau von Ventures, der Zusammenarbeit mit Kunden und mit Investments beschäftigen. 

M: Kannst Du kurz skizzieren, wie Ihr bei REWE Digital den Einführungsprozess mit Murakamy gestaltet habt? 

Kai-Uwe Reimers: Wie bereits erwähnt, haben wir uns zu Beginn selbst mit OKRs (Objectives and Key Results) vertraut gemacht. Wir haben viel durch “Learning by Doing” gelernt, was grundsätzlich nicht verkehrt ist, da der Lernprozess bei OKRs wirklich intensiv ist und sein muss. Am Anfang gibt es oft eine steile Lernkurve, wenn man die ersten Erkenntnisse gewinnt.

Doch irgendwann haben wir festgestellt, dass der Output noch nicht so war, wie wir es uns vorgestellt hatten. Wir standen vor der Entscheidung: Entweder hören wir auf oder wir versuchen, das Ganze noch einmal richtig anzugehen. Nachdem wir ein paar Videos von Euch gesichtet haben, waren wir schnell überzeugt, dass es Sinn machen würde, den OKR-Prozess mit Murakamy zu professionalisieren. Wir haben Eure Schulungsdokumente erhalten und uns im Führungsteam zunächst eingearbeitet. Danach gab es eine Schulung, die auf diesen Dokumenten basierte.

Dann haben wir losgelegt und beschlossen, dass es sinnvoll wäre, wenn wir in den ersten Quartalen von Euch begleitet werden. Murakamy Berater Tilman Schwarz hat uns bei der Einführung unterstützt und während dieses Prozesses haben wir begonnen, alle Mitarbeitenden zu schulen.

M: Was waren dabei Eure größten Herausforderungen? Gab es branchenspezifische Herausforderungen und wie habt Ihr sie gemeistert?

Kai-Uwe Reimers: Also, ich glaube, die größte Herausforderung ist natürlich immer das Aufstellen der Quartals-Sets und ganz konkret die exakte Definition der Objectives und der Key Results. Besonders wenn man das über mehrere Ebenen macht, sodass die OKRs hierarchisch aufgebaut sind.

Was ist die richtige Flughöhe der Objectives, gerade auch auf meiner Ebene, also auf Bereichsebene? Wie schneide ich die Objectives? Sind sie zu groß? Sind sie zu klein? Sind sie zu unspezifisch? Sind sie zu wenig ambitioniert? Das ist eine extrem große Herausforderung, und da waren wir auch sehr glücklich, das zusammen mit der Unterstützung von Tilman machen zu können. Dann geht es weiter zur Definition der Key Results. Wie bekomme ich sie so messbar, dass sie mir wirklich helfen? Wie vermeide ich es, binäre Key Results zu haben? Wie mache ich sie besser messbar? Wie schneide ich die Gesamt-Sets über die verschiedenen Ebenen? Wie greifen Bereichs-Sets und Team-Sets ineinander? Wie setzt das aufeinander auf? Die richtige Flughöhe hatte ich gerade schon angesprochen. Wie erreiche ich auf Bereichsebene eine Flughöhe, die es ermöglicht, dass die OKRs gut herunter kaskadieren, bis hin zu den persönlichen OKRs?

Für uns ist es nochmal eine zusätzliche Herausforderung, dass wir sozusagen eine OKR Insel sind. Wir stimmen unsere Ziele "klassisch" mit der Geschäftsführung ab und transformieren sie in ein für OKRs geeignetes Format.

Branchenspezifische Herausforderungen sehe ich eigentlich nicht. Ich habe nicht das Gefühl, dass OKRs nur in einer bestimmten Branche anwendbar sind. Überall da, wo ich letztendlich mit messbaren Kriterien arbeiten kann, kann ich OKRs verwenden, um Ziele zu erreichen. Da sehe ich eigentlich keine branchenspezifischen Einschränkungen.

M: Wie geht ihr mit dem 3-Monats-Zyklus von OKRs um? Ich nehme an, ihr habt auch Projekte oder Produkte, die längerfristig geplant und umgesetzt werden. War das eine Herausforderung, und wie schafft Ihr es, das zu mappen?

Kai-Uwe Reimers: Das ist eine riesige Herausforderung. Wir haben kein reines Projektgeschäft, wir bauen in der Regel Prototypen. Wir zeigen, dass Technologie funktioniert, und damit arbeiten wir natürlich auch in Projekten. Diese Projekte sind ganz unterschiedlich. Das können 3-Monats-Projekte sein, aber auch Projekte, die sich über ein oder zwei Jahre ziehen. Und ja, in der Tat, das ist eine große Herausforderung, die Objectives beziehungsweise die Key Results auf diese drei Monate herunterzubrechen. Das ist eine Herausforderung, die wir seit anderthalb Jahren mitnehmen, und ich glaube, das war am Anfang schwierig. Das ist das, was ich mit Lernkurve gemeint habe. Es ergibt sich viel aus Erfahrungswerten.

Ich glaube, das kriegt man am Anfang alleine nur sehr schwer hin. Die Objectives wirklich so zu schneiden, dass sie auf die drei Monate passen. Aus unserer Erfahrung haben wir das inzwischen sehr gut im Griff. Und da muss ich auch noch einmal ganz klar dazu sagen, dass es uns sehr geholfen hat, dass wir die ersten drei oder vier Quartale mit Murakamy zusammengearbeitet haben. Da war immer jemand dabei, wenn wir unseren zweitägigen Quartalsworkshop gemacht haben und hat uns vor allem geholfen, die Größe der Objectives beziehungsweise der Key Results richtig zu schneiden.

M: Wie hat Dein Team auf die Einführung reagiert? Gab es hier Vorbehalte?

Kai-Uwe Reimers: Wir sind ein Innovationsteam. Wir haben eigentlich mit Dokumentation und Administration möglichst überhaupt nichts zu tun. Das war natürlich erstmal ein harter Schlag. Es ist halt einfach so: Wenn du etwas Formales einführst, ist formale Arbeit notwendig, um ein Quartal zu planen.

Dann stößt das erst einmal auf Widerstände oder zumindest auf Fragezeichen. Und das war bei uns genauso. Wir mussten sehr viel erklären. Ich glaube, was super geholfen hat, ist die grundsätzliche Dokumentation, die ihr uns zur Verfügung gestellt habt und die wir auch mit dem Team geteilt haben. Darin wird sehr anschaulich und anhand eines schönen Beispiels erklärt, wie das Ganze funktioniert.

Ich denke, dass das zunächst für viel Bereitschaft sorgt, sich mit dem Thema zu beschäftigen. Sobald das erreicht ist und die Leute mitmachen, wird vieles einfacher. Es erfordert auch ein starkes Vorleben des Managements. Wenn das Management nicht mitzieht und das Ganze nicht vorlebt, wird es sehr schwierig. Aber wenn das passiert und man es schafft, zwei oder drei Quartale so zu arbeiten, dann fangen die Mitarbeiter an zu verstehen, welchen Nutzen das Ganze hat. Und dann funktioniert es auch von alleine und immer besser.

M: Was waren die ersten Vorteile, die sich eingestellt haben, bei denen Du gesagt hast: "Ja, das funktioniert, da bleibe ich dran"?

Kai-Uwe Reimers: Es ist eine großartige Möglichkeit, unsere 12- bis 18-Monats-Strategie in die Praxis umzusetzen, indem wir sie in kleine 3-Monats-Etappen aufteilen. Das hilft natürlich enorm dabei, den Fokus im Sinne des großen Ganzen zu schaffen. In der Vergangenheit haben wir zugegebenermaßen viele Themen parallel bearbeitet. Dadurch wurden viele Projekte entweder gar nicht oder zumindest nicht in der Zeit fertiggestellt, in der wir es uns eigentlich vorgestellt hatten. Mit dem Fokus, den wir durch OKRs setzen können, schaffen wir es jedoch, Projekte erfolgreich abzuschließen. Es ist ein hervorragendes Instrument zur Umsetzung der Strategie. Es sorgt für Transparenz im Team. Ich weiß, woran die anderen arbeiten.

Außerdem kenne ich die Aufgaben, die im nächsten Quartal auf mich zukommen, sei es durch Referenzen oder durch Einsicht in meine Beteiligung an anderen Themen, Projekten oder Aufgaben. Für mich bedeutet das Transparenz darüber, was im Team passiert. Wir können diese Transparenz auch nutzen, um der Geschäftsführung zu zeigen, was wir machen und was wir in den nächsten drei Monaten vorhaben. So wissen wir stets, wo wir gerade stehen.

M: Wie wichtig würdest Du sagen, ist Disziplin beim Arbeiten mit OKRs?

Kai-Uwe Reimers: Ja, also ich glaube, Disziplin ist wahrscheinlich eines der wichtigsten Kriterien. Bei uns greifen viele Rädchen ineinander. Wir arbeiten auf drei Ebenen: Wir haben Bereichs-OKRs, Team-OKRs und wir haben persönliche Sets. Jeder Mitarbeiter hat ein eigenes Set. Wenn da ein Rädchen nicht mitmacht und nicht mitspielt, kann das Ganze schnell aus den Fugen geraten. Disziplin bedeutet, sich die Zeit für die Planung zu nehmen. Unser Planungszyklus dauert knapp zwei Wochen, und dieser muss konsequent eingehalten werden. Jeder muss mitmachen, und jeder muss zur Deadline seine Sets fertig haben. Wir organisieren zwei volle Tage Workshop mit dem Leadership-Team. Das ist zunächst viel, zwei Tage im Quartal. Aber das ist gut investierte Zeit. 

Drumherum, das heißt, in der Vorbereitung entstehen die Team-Sets, im Nachgang die persönlichen Sets. Jeder Mitarbeiter muss sich einbringen. Es gibt Abstimmungsrunden mit den jeweiligen Managern und den einzelnen Teammitgliedern. Es ist ein aufwendiger Prozess, in dem Disziplin notwendig ist, sonst funktioniert er nicht. 

Es ist nicht so, dass wir zwei Wochen Vollzeit damit beschäftigt sind. Es sind für jeden nur ein paar Stunden. Natürlich kostet das Zeit und Geld. Wenn nicht diszipliniert gearbeitet wird, habe ich am Ende Sets, die nicht gut funktionieren, nicht passen oder nicht gut für das Quartal geplant sind. Das beeinträchtigt den gesamten Output, den ich aus einem solchen Zyklus ziehe.

M: Hast du OKR-Champions in Deinem Team, die Dich bei der Durchführung und Planung unterstützen?

Kai-Uwe Reimers: Ja, wir haben zwei OKR-Champions ausgebildet, die besonders auf den Prozess achten. Sie klopfen uns als Management auf die Finger, aber auch den Mitarbeitenden. Sie stellen sicher, dass alles zu den Zeiten erledigt wird, zu denen wir es brauchen. Also ja, die haben wir, und das ist aus meiner Sicht ein super wichtiger Bestandteil. Sie haben im Grunde die Aufgabe von Murakamy übernommen, sowohl in den Workshops als auch im Quartalswechselprozess. Und das funktioniert super gut. Sie machen das wirklich richtig gut. Das ist, glaube ich, etwas, auf das man nicht verzichten kann, weil die Disziplin und die Selbstkontrolle bei den einzelnen Teammitgliedern, einschließlich der Manager, nicht immer perfekt funktioniert. Also ja, das hilft auf jeden Fall.

M: Hat sich das Arbeiten mit OKRs positiv auf Eure Abteilungsziele und auf Eure strategische Ausrichtung ausgewirkt?

Kai-Uwe Reimers: Ja, ich glaube, dass es für uns ein Hilfsmittel ist, unsere Strategie wesentlich besser in die Umsetzung zu bringen. Es gibt uns den Fokus, den wir brauchen, um die Strategie erfolgreich umzusetzen. Und ja, ich denke, dass es unser gesamtes Team und den Output unseres Teams deutlich verbessert hat, sonst würden wir es auch nicht machen. Wir schaffen es, viele Ablenkungen in unserer Arbeit beiseite zu schieben. Wenn wir über Themen sprechen, fragen wir oft: "Was steht in deinen OKRs? Was steht in deinen Key Results? Was ist eigentlich dein Ziel?" Wenn es nicht in den OKRs steht, dann lassen wir es auch bleiben. Wir können immer wieder auf die OKRs zurückgreifen und damit letztendlich Entscheidungen treffen.

M: Könnt Ihr auch Euren Erfolg mit OKRs tracken?

Kai-Uwe Reimers: Wir benutzen OKRs eigentlich nicht für die Erfolgsmessung. Stattdessen nutzen wir KPIs, die wir definiert haben, um zu schauen, wo wir stehen und wie erfolgreich wir sind. Nein, wir machen das nicht direkt, insbesondere weil wir auch sehr kritisch auf die Erreichung unserer Ziele schauen. Oder wir sind oft bei einem Ziel oder einem Key Result erfolgreich, obwohl wir die 100% oder die 70% nicht erreicht haben, weil im Innovationsumfeld einfach viele ungeplante oder nicht vorhersehbare Dinge passieren.

Deshalb definieren wir Erfolg vielleicht ein bisschen anders als in einer reinen Projektorganisation. Wir schauen uns am Ende eines Quartals in einem Review an, was wir erreicht haben und inwieweit wir unsere Ziele erreicht haben, aber wir kommunizieren das nicht direkt und konkret aus den OKRs nach außen.

M: Ich hätte angenommen, dass sich OKRs besonders gut für ein Innovationsteam eignen, da in einem solchen Umfeld oft Unvorhersehbarkeiten auftreten und klassische KPIs möglicherweise nicht so gut passen. Gerade in diesem Kontext ist der Weg oft wichtiger als das endgültige Ergebnis, unabhängig davon, ob es funktioniert hat oder nicht.

Kai-Uwe Reimers: Es liegt wahrscheinlich daran, dass wir OKRs als Tool nicht im gesamten Unternehmen einsetzen und dies daher noch nicht umgesetzt wurde. Aber das ist ein wirklich guter Punkt. Wir haben ein Gremium, das bei uns als Innovation Board bekannt ist und quartalsweise zusammenkommt. Eigentlich wäre das eine hervorragende Gelegenheit, um regelmäßig unsere OKRs zu präsentieren. Das geschieht im Moment noch nicht, aber das ist eine sehr gute Idee.

M: Wenn Dich ein:e befreundete:r Unternehmer:in oder eine Führungskraft fragen sollte, ob er oder sie OKR einführen soll, welche Empfehlungen würdest Du ihnen mit auf den Weg geben?

Kai-Uwe Reimers: Ich würde es auf jeden Fall empfehlen. OKRs sind ein großartiges Hilfsmittel, um mehr Fokus in die eigene Arbeit zu bringen, effizienter und produktiver zu werden. Sie helfen dabei, Dinge umzusetzen, Projekte voranzutreiben und Ziele zu erreichen. Ein wesentlicher Aspekt von OKRs ist, die Ziele möglichst ambitioniert zu formulieren, und dabei helfen sie auf jeden Fall. Daher kann ich die Einführung nur empfehlen. OKRs sind eine geeignete Methode, um Unternehmensziele von der Spitze in die Organisation hineinzutragen. Es ist ein gegenseitiger Mechanismus, der auch berücksichtigt, was von der Basis nach oben kommt. OKRs machen transparent, welche Arbeiten tatsächlich anfallen und welche davon wichtig sind, sowohl aus der Sicht der Geschäftsführung als auch aus der Perspektive der Mitarbeitenden. Ich glaube, dass sie ein Unternehmen insgesamt besser machen.

Wie würde ich OKRs einführen? “Learning by Doing” ist auf jeden Fall hilfreich, denn die Lernkurve ist anfangs sehr steil. Ins kalte Wasser zu springen kann die Umsetzung jedoch verlangsamen und möglicherweise an einigen Stellen zu Unzufriedenheit führen, weil es nicht sofort reibungslos funktioniert. Ich würde auf jeden Fall empfehlen, dies mit einem Partner zu machen. Es ist gut investiertes Geld, jemanden hinzuzuziehen, der die einführenden Schulungen übernimmt und in den ersten Quartalen begleitet. Ich glaube, das ist absolut der richtige Ansatz. Wir haben OKRs früher selbst eingeführt und uns alles selbst beigebracht. Nachdem wir die Unterstützung von Murakamy erhalten haben, sind wir definitiv auf einem anderen Level.

Ich glaube, Disziplin ist zudem enorm wichtig. Man muss sich fragen: Was sind die Ziele, und wie wenden wir OKRs an? Wenn man sich die größten Herausforderungen anschaut, dann ist die Formulierung der Objectives und Key Results definitiv eine davon. Das ist etwas, womit wir immer wieder zu kämpfen haben. Es erfordert viel Übung und Erfahrung.

Ich denke, man muss die Disziplin und Geduld haben, diesen Prozess konsequent durchzuziehen. Und es ist entscheidend, dass das Management die OKRs vorlebt, damit sie von den Mitarbeitern akzeptiert werden.

Vielen Dank Kai-Uwe für die Einblicke, das Teilen Deiner Erfahrungen und Deine Tipps rund um das Arbeiten mit OKRs.

Interview & Text: Luisa Lazarovici