OKRs in der Gesundheitsbranche: Die OKR-Transformation beim Nährstoffspezialisten TISSO mit Markus Junge

Markus Junge, damals CEO und heute Beirat, implementierte das OKR-Modell bei TISSO, um der stetig zunehmenden Komplexität des zuvor klassisch geführten Gesundheitsunternehmens standhalten zu können. OKR brachte nicht nur hinsichtlich der strategischen Ausrichtung mehr Transparenz und Klarheit in die Betriebsstruktur, sondern auch in die Verteilung von Ressourcen und bei der Priorisierung von Zielen. Im Interview schildert der gelernte Informatikkaufmann die Herausforderungen, denen sich seine Organisation dafür stellen musste und verrät seine wichtigsten Key Learnings in Bezug auf die agile Arbeitsweise mit OKR.

Die TISSO Naturprodukte GmbH ist auf die Entwicklung und Herstellung hochwertiger und natürlicher Nahrungsergänzungsprodukte spezialisiert. Mehr als 7500 Partner-Therapeut:innen weltweit setzen die wissenschaftlich fundierten, in ein ganzheitliches Nährstoffkonzept eingebundenen Rezepturen erfolgreich ein. Der Hauptsitz des Gesundheitsunternehmens, das rund 160 Mitarbeitende beschäftigt, befindet sich im sauerländischen Wenden. Von hier aus werden alle Prozesse entlang der Wertschöpfungskette – von Forschung und Entwicklung über Produktion bis hin zu Logistik und Vertrieb – gesteuert. Des Weiteren gibt es ein Fortbildungsangebot über die TISSO Akademie sowie auch Ergänzungsfuttermittel für Hunde, Katzen und Pferde, die über die Schwesterfirma Provicell erhältlich sind. 

Gegründet wurde TISSO bereits im Jahr 1999 von Heilpraktiker Albert Hesse und dessen Ehefrau Béatrice. 2004 stieg Markus Junge als späterer zweiter geschäftsführender Gesellschafter mit ein, um ein eigens von Hesse entwickeltes Probiotikum auf dem Markt zu etablieren. Bis Juli vergangenen Jahres fokussierte sich der gelernte Informatik-Kaufmann seitdem auf den Aufbau von Vertrieb, Verwaltung und Strukturierung der Organisation, baute sie an der Seite von Hesse als Spezialist für Nährstoff-Synergien zum Marktführer aus. Inzwischen fungiert Junge als Investor sowie aktiver Gesellschafter und bringt sich als Beirat weiterhin im Unternehmen ein. 

Bis Anfang 2020 wurde TISSO noch klassisch Top-Down geführt. Durch die stete Weiterentwicklung und dem damit verbundenen Wachstum wurde die DNA von TISSO immer komplexer. Ein geeignetes „Präparat“ für eine übersichtlichere und agilere zielführende Steuerung des Unternehmens fand Markus Junge als damaliger CEO in der Management-Methode Objectives and Key Results. Im Interview reflektiert er nun noch einmal die spannende Zeit des Transformationsprozesses, blickt auf die Schwierigkeiten bei der Einführung zurück und erklärt, warum sich nach längerer Zeit mit der OKR-Arbeitsweise die Investition in einen „Hygiene-Check-up“ lohnt.

Wichtige Themen des Interviews:

• Klarheit und Priorisierung: Die klare Definition der wichtigsten Prioritäten pro Quartal verschafft der Belegschaft Orientierung, um zielgerichtet entlang der strategischen Ausrichtung arbeiten zu können.

• Autonomie und Fokus: OKRs ermöglichen allen Teams mehr Autonomie im Daily Doing, ohne dabei den Fokus aufs Wesentliche zu verlieren. 

• Besseres Erreichen von Zielen: Der Quartalsabgleich nach jedem OKR-Zyklus führt vor Augen, ob die Theorie auch mit der Praxis übereingestimmt hat und schärft so die Einschätzung dafür, was realistisch gesehen geleistet werden kann. Die eingeschlagene Richtung kann agiler angepasst werden, die Qualität der Umsetzung von Zielen wird erhöht. 

• Zusammenarbeit und Ressourcen: Die transparente Abbildung der OKRs fördert die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und somit auch den Realismus bzgl. des Workloads. Ressourcen können effizienter verwaltet und effektiver eingesetzt werden.  

• Kurzfristige Hilfestellung: Aufkommende Fragen können jederzeit in den Office Hours mit den OKR-Experten von Murakamy besprochen werden. Der Austausch mit OKR-Coach Tilman Schwarz half TISSO u.a. besonders bei Unsicherheiten bzgl. der Formulierungen für die OKR-Sets.  

• Voraussetzungen für OKR: Ohne einen intakten strategischen Überbau lassen sich keine guten OKRs formulieren. Vor der Einführung des OKR-Modells sollte das Unternehmensleitbild überarbeitet werden, um alle Unklarheiten zu bereinigen. 

• Optimierungspotenzial: Im Arbeitsalltag schleichen sich mit der Zeit Fehler oder Ungenauigkeiten ein. Drei Jahre nach der Einführung gönnte sich TISSO einen weiteren OKR-Workshop mit Murakamy als „Check-up“. Damit das Potenzial der Methode voll ausgeschöpft werden und als Katalysator Erfolg befeuern kann, muss sie langfristig ernst genommen werden.

Interview:

Murakamy: Vor vier Jahren hast du im Rahmen deiner Tätigkeit als CEO von TISSO die Einführung des Steuerungsmodells Objectives and Key Results initiiert. Welche Probleme wolltest du damit konkret angehen? 

Markus Junge: Wir befanden uns damals in einer recht schnellen Wachstums- und erfolgreichen Entwicklungsphase. Die Komplexität des Unternehmens nahm zu, u.a. auch durch die Internationalisierung. Es gab diverse Baustellen und uns fehlten die passenden Strukturen, da TISSO bis dato ganz klassisch Top-Down ausgerichtet war. Vieles war total intransparent und einfach nicht so organisiert, wie es sein sollte. Alles hatte irgendwie immer gleichzeitig Priorität, uns fehlte der richtige Fokus – und das machte es für alle Beteiligten zunehmend schwieriger. 

Auch das Management-Team wünschte sich die Einführung eines Systems, an dem wir uns besser „entlanghangeln“ können. Sowohl im Daily Doing als auch in der strategischen Ausrichtung. Mein Wunsch war es, das Management so stark wie möglich zu empowern und die strategischen Leitplanken gemeinsam zu erarbeiten, wodurch unsere Ziele auch für alle Mitarbeitenden transparent werden. Das funktioniert nur mit einer agileren Steuerung und das war der ausschlaggebende Grund für die Einführung von OKR bei TISSO. 

M: Wodurch bist du auf die Methode aufmerksam geworden bzw. warum fiel die Entscheidung auf OKR als Steuerungstool?

MJ: Ich bin Mitglied der Entrepreneur’s Organization (EO), einem Peer-to-peer-Netzwerk für Unternehmer und Unternehmerinnen, das weltweit auf Basis von Erfahrungen Wissen vermittelt. Anfang 2020 berichtete dort ein erfolgreicher Unternehmer von der OKR-Methode und deren zahlreichen Benefits. Wie toll das Arbeiten mit OKRs funktioniert, wie das Framework Transparenz und Fokus fördert…

Für unsere Abteilung Rhein-Ruhr organisierte er dann einen Workshop durch, den Marco Alberti von Murakamy als OKR-Experte führte. Er hat einen super Job gemacht und mich sofort von der Methode überzeugt!

M: Wie seid ihr die Einführung von OKR dann bei TISSO gestartet?

MJ: Zuerst kaufte ich mir ein Buch über OKRs, um noch einmal alles genau nachlesen zu können. Konkret gestartet haben wir die Einführung im Frühjahr vor vier Jahren auf Management-Ebene mit den OKR-Videos von Murakamy, die uns auf den ersten Workshop vorbereiteten. Zwei Quartale lang begleitete uns Murakamy-Coach Tilman Schwarz als OKR-Experte durch den Change-Prozess, auch durch regelmäßige Office Hours. Diese nahmen wir auch weiterhin in Anspruch, als wir nach einem halben Jahr den ersten OKR-Zyklus ohne externen Support durchliefen. So konnten wir zwischendurch immer mal wieder ins Sparring gehen und uns an den Stellen Unterstützung holen, wo wir diese brauchten.

M: Und wie war euer Vorgehen beim Rollout im Unternehmen?

MJ: Als wir das Framework auf Management-Ebene etabliert hatten, weiteten wir die OKRs immer mehr auf die verschiedenen Abteilungen aus. Nach und nach sowie überall da, wo es im Unternehmen Sinn macht. In der Produktion beispielsweise, in der Mitarbeitende Pulver mischen und Flüssigkeiten ansetzen, gibt es ja keinen strategischen Ansatz, sondern nur Daily Doing.

M: Bitte erzähl doch erst noch etwas über die Historie von TISSO, euer Geschäftsmodell und euren Purpose, bevor wir tiefer in deine Erfahrungen mit OKRs eintauchen… 

MJ: Gegründet wurde TISSO 1999 von Heilpraktiker Albert Hesse und seiner Frau Béatrice. In den ersten Jahren vertrieb er eingekaufte Produkte und entwickelte parallel ein eigenes Probiotikum, das er auf den Markt brachte. Ich arbeitete zu der Zeit als IT-Manager und hatte nebenberuflich ein Gewerbe für Nahrungsergänzungsmittel. Meine Affinität für die naturheilkundlichen Aspekte der Medizin stammt aus meiner Kindheit, da ich als Jugendlicher häufiger beim Heilpraktiker war. 

Als ich Béatrice damals meine Produkte in ihrem Kosmetikstudio vorstellte, lernte ich Albert kennen. Er suchte jemanden, mit dem er seine Vision „Ein gesundes Leben und Wohlergehen für alle Menschen“ größer machen und ein Unternehmen gründen kann. Es war schon immer mein Traum, selbstständig zu sein und etwas Eigenes aufzubauen, also kündigte ich meinen Job und stieg 2004 als späterer zweiter geschäftsführender Gesellschafter bei TISSO ein.  

Mit unserem Betriebssystem bedienen wir inzwischen die ganze Bandbreite: Forschung, Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Fortbildung. Unser Geschäftsmodell gestaltet sich darüber als B2B2C Customer Journey: Wir überzeugen Heilpraktizierende von unserem Therapie- und Diagnosekonzept und bilden sie aus, diese überzeugen sich dann zumeist erst mal selbst und bringen dann unsere eigens entwickelten sowie hergestellten naturheilkundlichen Produkte in ihre Praxen und verhelfen mit unserem ursächlichen Behandlungskonzept ihren Patienten und Patientinnen zu nachhaltiger Gesundheit.  

Das ist schon alles sehr umfangreich. Derzeit soll ein Warenwirtschaftssystem eingeführt werden, was aufgrund der Komplexität der Organisation schon eine immense Challenge darstellt, die gemeistert werden will. „Wir können alles, nur nicht einfach!“ wird bei TISSO daher des Öfteren gescherzt… (Lacht.) 

M: Zurück zum Thema OKR: Welche Herausforderungen sind dir im Rahmen der Transformation als am schwierigsten in Erinnerungen geblieben? 

MJ: Nicht alle im Team waren sofort so begeistert und überzeugt wie ich. Ich spürte schon einen gewissen Widerstand in der Belegschaft. Ganz nach dem Motto „Was der Bauer nicht kennt, das frisst er nicht…“ herrschte an einigen Stellen eine gewisse Skepsis vor den Veränderungen. Viele verstanden die Funktionsweise der OKR-Methode nicht und fragten sich, warum wir das brauchen und was der zusätzliche Aufwand durch das Formulieren der Objectives und Key Results eigentlich soll. Die Arbeit bliebe ja die gleiche und man sei sowieso schon am Limit mit den jeweiligen Kapazitäten… 

Vom reinen Daily Doing weg, hin zum quartalsweise konkreten Festlegen der wichtigsten Prioritäten, sodass jeder und jede Einzelne auch transparent und fokussiert darauf hinarbeiten kann – also nicht mehr nur in To-Do-Listen zu denken, sondern nach dem Prinzip von OKR – kostete viel Überzeugungsarbeit. Das Aufbrechen von alten Gewohnheiten und Denkmustern war definitiv die größte Herausforderung, der wir uns stellen mussten. Ein Prozess, der Kraft kostet, den Aufwand aber definitiv wert ist! Denn OKRs sind ein wirksames Mittel, mit klar definierten Zielen einzelnen Teams bewusst Autonomie zu ermöglichen und gleichzeitig den unternehmensweiten Fokus aufs Wesentliche zu legen. 

M: Inwiefern half die Ernennung von OKR-Champions dabei, das OKR-Modell erfolgreich auf den Weg zu bringen und in der Unternehmenskultur zu verankern?

MJ: Dieser verantwortungsvollen Aufgabe widmeten sich unser Prokurist und Bereichsleiter für Personal und Verwaltung Mike Höfer sowie unser Marketing Direktor Stephan Thomas. Die beiden unterstützten als Champions alle Abteilungen, in denen OKR eingeführt wurde. Was zum Teil gut, aber auch mal weniger gut gelang, da das Arbeiten mit OKRs nur nach dem Prinzip „Learning by Doing“ funktioniert, bis man ein Gefühl dafür entwickelt und in eine gewisse Routine hineinkommt.

Deshalb war es sehr gewinnbringend, aufkommende Fragestellungen und Schwierigkeiten zwischendurch in den Office-Hour-Sessions mit Murakamy besprechen und die OKR-Sets sozusagen einem „Hygiene-Check“ unterziehen zu können. 

M: Was war euer wichtigstes Learning während der Einführungsphase des OKR-Modells?

MJ: Bevor man mit ORK startet, sollte noch einmal ganz genau geprüft werden, ob auch wirklich alle Unklarheiten bereinigt sind. Denn, obwohl wir eigentlich annahmen, unser strategischer Überbau sei intakt, mussten wir feststellen, dass diesbezüglich leider doch eine gewisse Unschärfe bestand, die uns letztendlich blockierte. Dadurch fiel es uns z.B. schwer, beim Company-Set gute Objectives zu formulieren.

Unser OKR-Coach Tilman von Murakamy legte uns wegen dieser zugrundeliegenden Problematik in einer der Office Hours nahe, die essenziellen Themen wie Vision, Mission, Werte, Leitbild und strategische Ausrichtung erneut auszuarbeiten. Also gingen wir nochmal einen Schritt zurück und holten einen zweitägigen Workshop dazu nach. 

Vom Prozedere her beginnt man damit eigentlich. Da uns aber relativ klar war, was wir tun und wo wir hinwollen, sparten wir uns diese Investition im Vorfeld. Die Erkenntnis danach: Ohne die idealen Voraussetzungen zu schaffen und alle Grundpfeiler einer Unternehmensidentität genau unter die Lupe zu nehmen, kann die Einführung von OKR nicht gelingen!

M: Über welches Tool werden bei TISSO die OKRs verwaltet?

MJ: Tatsächlich über eine Google Tabelle. Die Templates werteten wir noch mit ein paar extra Funktionen auf. Unsere OKRs laufen nach wie vor über ein Google Sheet, als Projektmanagement-Tool nutzen wir inzwischen aber auch Wrike. Das Softwareprogramm verfügt über ein OKR-Darstellungsmodul, bisher haben wir die Verwaltung unserer Sets darin jedoch noch nicht integriert.

M: Was ist der größte Benefit, der durch die OKR-Methode in der Unternehmensführung für TISSO erlebbar wurde?

MJ: Der größte Vorteil von OKR ist aus meiner Sicht der Quartalsabgleich. Den gab es zuvor bei TISSO nicht. Früher setzen wir uns nur One-on-One zusammen oder auch mal zu viert oder fünft auf C-Level. Durch die alte Top-Down-Struktur kamen neue Themen immer einfach dazu – auch, wenn ältere Anliegen noch gar nicht abgeschlossen waren. Das sortierte sich aber nicht alles irgendwie automatisch. Theorie und Realität klafften schnell auseinander, da uns der Fokus sowie Blick dafür fehlten, was wir überhaupt leisten können. 

In der Theorie sagt es sich leicht: „Das mache ich mal eben mit!“ Und dann stellt man nach drei Tagen fest, dass man es doch nicht hinbekommen hat, weil es so viel anderes zu tun gab. Allein betrachtet wirken viele Dinge, die man sich vornimmt, einfach, in Summe sind sie aber irgendwann nicht mehr zu bewältigen. Die Quartalsplanung von OKR führte uns diese Problematik knallhart vor Augen. Meines Erachtens war diese Erkenntnis der größte Gewinn fürs Unternehmen. Mittels der Festlegung von Zielen und angestrebten Ergebnissen in dreimonatigen Zyklen behalten wir seither viel besser den Überblick, können unsere Ressourcen effektiver einsetzen und die eingeschlagene Richtung flexibler anpassen. 

OKR ermöglicht eine viel bessere Verteilung von operativen Verantwortlichkeiten im Management, die durch die agile Arbeitsweise auch schnell wieder verändert werden kann. Dies half mir sehr dabei, mich mehr aufs Wesentliche bzgl. strategischer Themen zu konzentrieren. 

M: Im Februar 2023, also etwa drei Jahre nach eurem Startschuss für OKR, hattet ihr erneut einen Murakamy-Workshop. Welche Motivation steckte dahinter?

MJ: OKR lässt sich leider nicht wie eine neue Gewohnheit irgendwann auf „Autopilot“ schalten. Das Framework bleibt ein immerwährender aktiver Prozess, von dem man im Arbeitsalltag auch wieder leicht abdriftet. Wir hatten das Gefühl, dass wir ein bisschen von der Bahn abgekommen waren und entdeckten Fehler, die sich eingeschlichen hatten. Wir waren z.B. nicht mehr ganz so genau beim Formulieren der Objectives und Key Results, verkürzten die Workshops… Das hat zwar einigermaßen funktioniert, jedoch nicht so wie es eigentlich sollte. Deswegen wollten wir unser OKR-Mindset mithilfe eines Profis „rekalibrieren“, noch einmal tiefer und detaillierter ins Thema eintauchen und wieder auf die richtige Spur zurückkommen.

Um das Potenzial der OKR-Methode wirklich erleben und ausschöpfen zu können, kommt es eben schon auf Feinheiten an. OKR kann nur seine völlige Wirkung entfalten, wenn man konzentriert und diszipliniert dranbleibt. Wird der „Wirkstoff“ jedoch verwässert, stellt sich auch keine „heilende Wirkung“ ein.

Diese „Hygiene-Erfahrung“ zählt auf jeden Fall auch zu unseren Key Learnings. Von daher ist es meiner Meinung nach sehr wichtig, OKR langfristig ernst zu nehmen, sich z.B. nicht zu früh mit Formulierungen der Sets zufrieden zu geben, zwischenzeitlich innezuhalten und zu überprüfen, ob man noch auf dem richtigen Weg ist und wo es vielleicht Optimierungspotenzial gibt. 

M: Vergangenen Sommer hast du deinen Posten als CEO von TISSO abgegeben und bist in den Beirat gewechselt. Was waren deine Beweggründe dafür?

MJ: Es war schon länger mein Wunsch, nach der Transformation in die Rolle des Investors und aktiven Gesellschafters zu wechseln. So kann ich TISSO weiterhin mit Rat und Tat zur Seite stehen, bin jedoch nicht mehr federführend notwendig für den Betrieb und gewinne dadurch mehr zeitliche Freiheiten. 

Man kann das vielleicht vom Sinnbild her mit dem Elternsein vergleichen: Wenn man ein Kind großgezogen hat und es irgendwann als autarke, gefestigte Persönlichkeit in die Selbstständigkeit entlässt, macht einen das doch auch unheimlich stolz! (Lacht.)

M: Das würde sogar vom Alter her passen, nachdem du 19 Jahre einer der beiden geschäftsführenden Gesellschafter warst… Wie steht es um die Haltung deines Nachfolgers gegenüber OKR? 

MJ: Mein Nachfolger Veit Seemann musste sich als neuer Kopf der Organisation erst einmal mit der Methode vertraut machen und in diese Logik hineinfinden. Er kannte OKR zuvor nicht, fand das System, anhand von Fokussierung und Transparenz unternehmerischen Erfolg in Gang zu setzen aber gut und hält deshalb auch weiterhin daran fest. 

M: Würdest du anderen Unternehmen die Einführung von OKRs weiterempfehlen?

MJ: Auf jeden Fall! Die Transparenz darüber, was im Unternehmen läuft, war für mich in der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit definitiv einer der größten Values. Was mehr Realismus bzgl. des ganzen Workloads zur Folge hat. Das sind die beiden größten Enabler, die die Installation von OKR im Vergleich zu unserem alten Stil der Management-Führung für TISSO leistet.

M: Und wie sieht nun deine persönliche Zukunftsplanung bzw. die von TISSO aus?

MJ: Unser Ziel ist es, TISSO als Plattform so auszubauen, dass wir auch andere Unternehmen besser onboarden und integrieren können. Als Beirat unterstütze ich das Team wie gesagt weiterhin aktiv. 

Was meine persönliche Zukunftsperspektive betrifft, hätte ich große Lust, auch übergreifend beratend tätig zu sein und mein Wissen anderen Unternehmen weiterzugeben.

Vielen Dank für die Einblicke, das Teilen deiner Erfahrungen und deine Tipps rund um das Arbeiten mit OKRs, lieber Markus! 

Interview & Text: Anika Keller