CTO Tobias Haustein über seine Erfahrungen mit OKRs beim Finanzsoftware-Experten aixigo

aixigo bietet Softwarelösungen für die Wealth Management Branche – und arbeitet seit rund eineinhalb Jahren mit OKRs. Im Interview gibt CTO Tobias Haustein spannende Einblicke in den Change-Prozess

aixigo unterstützt Banken, Finanzdienstleister und Vermögensverwalter bei der Digitalisierung ihres Wealth Management Angebots. Das 1999 gegründete, mehrfach ausgezeichnete Fintech-Unternehmen gilt als einer der innovativsten unabhängigen Softwareanbieter für Finanzinstitutionen. Eine eigens entwickelte Wealth Management Plattform hält über 100 digitale Services bereit und ist vollkommen API-basiert. aixigo agiert international, hat seinen Hauptsitz in Aachen und beschäftigt rund 150 Mitarbeitende. 

Tobias Haustein, CTO und einer der beiden Vorstände, trieb im Rahmen eines Transformationsprozesses die Einführung des OKR Frameworks voran. Vor eineinhalb Jahren begann die „OKR Reise“ bei aixigo, wobei sich das Unternehmen vier Quartale von Murakamy unterstützen ließ. Im Interview verrät der Diplominformatiker, welchen Herausforderungen sich seine Organisation im Rahmen der Implementierung stellen musste, was seine wichtigsten Learnings sind und warum er das OKR Modell nun nicht mehr missen möchte...

Murakamy: Tobias, aixigo arbeitet seit rund eineinhalb Jahren mit Objectives and Key Results. Was war eure Hauptmotivation, die Managementmethode zur Unternehmenssteuerung zu etablieren?

Tobias Haustein: Als das Thema erstmals aufkam, hatten wir eine klassische Führungsorganisation – mussten jedoch immer wieder feststellen, dass der Informationsfluss zwischen den einzelnen Abteilungen nicht gut war, wodurch Konflikte entstanden. Durch Zufall stieß ich auf John Doerrs OKR Buch „Measure What Matters“. Schon nach den ersten Kapiteln erkannte ich, dass es darin genau um die Themen geht, die uns Probleme bereiteten. Konkret überzeugte mich das Beispiel des Konkurrenzkampfes zwischen Intel und Motorola: Intel konnte schneller in eine andere strategische Richtung gelenkt werden, als Motorola in der Lage war, ein Flugticket zu kaufen! Ich recherchierte weiter, sah mir auch andere Unternehmen an, die das OKR Framework eingeführt hatten und fasste den Entschluss, dass OKR genau das Richtige für aixigo sein würde und uns wirklich helfen könnte.

M: Eure Transformation begann aber bereits vor der OKR Einführung…

TH: Ja, wir konzentrierten uns im Vorfeld vor allem auf unsere Produktstrategie und Vision, noch bevor die Entscheidung final gefallen war, das OKR Framework zu implementieren. Ein so inhaltliches Thema wollten wir komplett autark abhandeln; im Nachhinein bin ich mir aber nicht ganz sicher, ob es nicht besser gewesen wäre, hierfür schon auf die Unterstützung von Murakamy zu setzen. Damit dieses Geschehen auch von extern gechallenged wird und man sich nicht so leicht in Details verliert. Wir haben den Murakamy Prozess an der Stelle also nicht genutzt, sondern dann direkt mit der OKR Einführung gestartet. 

M: Was hat euch zur Vorbereitung geholfen? 

TH: Dabei waren die Videos und Schulungsunterlagen von Murakamy eine sehr große Hilfe. Die Einführung empfand ich zu Beginn als etwas unübersichtlich. Was jedoch unserer recht ungewöhnlichen Konstellation mit – damals noch drei – Vorständen und zwölf Führungskräften geschuldet war. Wir haben uns bewusst für eine sehr flache, breite Hierarchie entschieden und wollten diese deshalb auch nicht ändern. Dadurch war bei uns die Personenanzahl in den Workshops viel höher, als das normalerweise in den meisten Unternehmen der Fall ist. Deshalb passten die etablierten Methoden nicht eins zu eins zu uns. Das hatte zur Folge, dass wir etwas länger an unserem Prozess feilen mussten, um einen vernünftigen und guten Weg für uns zu finden… 

M: Wie ist euch das gelungen? Führe das doch bitte noch etwas genauer aus!

TH: Ich will damit übrigens in keinster Weise sagen, dass das schlecht war. Im Gegenteil: Nur durch die Unterstützung von Murakamy und unseren OKR Coach Tilman hat es dann auch wirklich funktioniert! Der externe Druck zu konsequenter Umsetzung war wie ein Katalysator. Und Tilman bei einer entstandenen Unzufriedenheit sozusagen der „Blitzableiter“ und nicht jemand Internes… (Lacht.) Auf Basis der ursprünglichen Ideen schufen wir unsere eigenen Werkzeuge bzw. Methoden und lernten mit der Zeit, wie OKR bei uns funktioniert, um die Prozesse mit unserer relativ großen Gruppe sehr effizient zu durchlaufen. 

M: Kannst du hier ein Beispiel nennen?

TH: Wir haben die OKRs zum Beispiel auch nicht auf unser Geschäftsjahr aligned. Das halte ich für überflüssig, da uns diese Verbindung keinen Vorteil bringt. Stattdessen hilft es uns ungemein, den Zyklus ggf. an externe Ereignisse anzupassen. Wir verlängern oder verkürzen die Zyklen zum Teil, um nicht in Ferienzeiten hineinzukommen. Diese Flexibilität ist sinnvoll und passt meiner Meinung nach auch zu einer agilen Steuerungsmethode. Deswegen werden wir auch nicht in einen festen Quartalsrhythmus gehen.

M: Welche weiteren Learnings gab es?

TH: Beim letzten OKR Wechsel haben wir im Vergleich zum Zyklus davor so gut wie nichts mehr verändert. Im nächsten werden wir noch ein paar kleinere Dinge anpassen, wie feste Pausen einzuplanen. Den Workshop fürs neue OKR Set wollen wir nicht an zwei Tagen hintereinander abhalten, sondern dazwischen ein oder zwei Tage pausieren, um noch einmal genau reflektieren zu können. Eine kleine methodische Anpassung, die meiner Meinung nach aber sehr wichtig ist. Die Details optimieren wir derzeit noch. Ansonsten sind wir uns recht sicher, dass unsere Methodik mit der Meetingstruktur sowie auch allen anderen Ritualen, wie wir sie anwenden, gut funktioniert.

M: Ihr habt mit OKR auf Führungsebene begonnen. Wie seid ihr den weiteren Rollout angegangen? Sind inzwischen alle Mitarbeitenden involviert?

TH: Den ersten OKR Zyklus haben wir nur im Vorstand ausgeführt, den zweiten dann im Vorstand plus Führungsrunde und im Anschluss wurde der Rest mit ins Boot geholt. Aber nicht alle Mitarbeitenden wurden mit eigenen OKR Sets ausgestattet. Viele haben ihre eigenen agilen Steuerungselemente via Jira, Scrum oder Kanban. In diesen Fällen macht es keinen Sinn, dass sich die Kollegen und Kolleginnen noch mit OKR Sets organisieren. Im Vertrieb dagegen schon. 

M: Wieviele OKR Champions habt ihr etabliert?

TH: Die Rolle des OKR Champions hält meine Kollegin Sarah inne, neben ihrer Tätigkeit als Senior Business Consultant. Ich bin nicht als Champ ausgebildet, dennoch teilen wir uns die Moderation der OKR Workshops auf. Sarah ist für alle kleinen Workshops zuständig, den großen moderieren wir im Tandem. Ich kümmere mich dabei eher um das „große Ganze“, Sarah übernimmt die Einzelgespräche. Wir arbeiten viel mit Breakout Sessions und bündeln nicht immer alles. Sarah plant zudem federführend den Organisationsrahmen, die Termine sowie Vor- und Nachbereitung. Sie sorgt also wirklich dafür, dass alles richtig funktioniert und ist die eigentliche treibende Kraft hinter OKR. Unterstützt wird sie dabei von unserem Vorstandsassistenten Erik. 

M: Was waren besondere Kraftakte während eurer OKR Transformation?

TH: Da gab es schon ein paar Schwierigkeiten... Alle, wirklich alle müssen hinter der Idee stehen! Es müssen Prozesse und Rituale entwickelt werden, die für die eigene Organisation funktionieren. Für die Workshops bedarf es einer guten Moderation. Was wie gesagt mit 15 Führungskräften herausfordernd ist. Es dauerte eine Weile, diese sowie auch den Rest unserer Belegschaft mitzuziehen und davon zu überzeugen, Wert und Nutzen der OKRs zu sehen. Inzwischen haben wir das aber geschafft und es sind, wie gesagt, fast alle involviert. Es gibt nur noch ein, zwei Abteilungen, in denen es hakt. Das liegt jedoch an sehr konkreten Problemen, die wenig mit OKR zu tun haben. 

M: Magst du das noch etwas genauer erklären? 

TH: Wir hatten zwei Abteilungen für Produktentwicklung. Da es zuvor Probleme wegen hoher Wünsche und der Erwartungshaltung anderer gab, wurden diese nun in eine Produktmanagement- und eine Produktentwicklungsabteilung umstrukturiert. Hinzu kam der große Abstimmungsbedarf. Wir befanden uns in einem Konfliktbogen zwischen einem OKR Planungszyklus und der Realität dieser Abteilungen. Da waren zu viele wechselnde Prioritäten von außen, die auf diese einprasselten. Es ist schwer, diese in ein „Korsett“ zu integrieren.

OKR ist an dieser Stelle aber eher ein Symptom als das eigentliche Problem. Wir haben hier eine schwierige „Bottleneck-Situation“, die – zusammen mit dem Anspruch, eine gewisse Planbarkeit über drei Monate zu erzielen – immer wieder in Schwierigkeiten gerät und an Grenzen stößt. Das lässt sich aber lösen, indem man die Prozesse rundherum in den Griff bekommt. Deswegen auch die Aufteilung in Produktmanagement- und Produktentwicklungsabteilung. 

So können wir die konkurrierenden Anforderungen besser kanalisieren und die Aufgaben günstiger verteilen. Dadurch wird auch niemand mit zu unterschiedlichen Verantwortlichkeiten überfrachtet. Deswegen sind wir an der Stelle noch nicht ganz so weit, wie ich mir das vorstelle und wünsche. Es ist nicht so, dass die Kollegen und Kolleginnen das ablehnen, sondern sie stoßen auf ganz praktische Probleme, die wir letztlich mit unserem OKR Coach Tilman von Murakamy auch immer wieder diskutiert haben: Wie gehen wir mit Evergreens oder wechselnden Prioritäten um? Man könnte letztere weg definieren und einfach das machen, was im Backlog steht. Dann sind wir aber beim Evergreen. Und deswegen ist das eine gewisse Herausforderung…

M: Welche weiteren Baustellen befinden sich noch vor euch? Was ist nach wie vor schwierig?

TH: Die Realität ist oft eine völlig andere als die, mit der wir eigentlich gerechnet hatten. Ein Beispiel: Wir haben die Planung für den nächsten OKR Zyklus erstellt, eine Woche später sagen zwei Kunden zu. Das heißt, wir haben also ein ganz neues Projekt und das auch noch mit einer sehr engen Timeline. Ein Kunde, den wir eigentlich eingeplant hatten, sagt ab. In solchen Fällen sind wir immer noch etwas unsicher, wie wir mit dieser Herausforderung gut und richtig umgehen sollten. 

Und allgemein: Zum einen bieten wir Softwareproduktlösungen an, zum anderen haben wir einen sehr großen Consulting und Professional Services Bereich, der eher projektgetrieben arbeitet. Was die Diskussionen betrifft, wie weit das Company Set, also die Firmenprioritäten, nur strategische Ziele abdecken oder auch das Tagesgeschäft, ist schon auch nach wie vor eine Challenge… 

Wir sind gerade dabei, die Gründe für das Aufkommen dieser „natürlichen“ Ressourcen-Konflikte zu finden, um dann die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen, sie zu entschärfen. Dabei geht es letztlich um die Definition und Verteilung von Verantwortung. Nicht derjenige sollte „gewinnen“, der am lautesten oder mit der größten Emotionalität „schreit“. Vielmehr muss ein vernünftiges Rahmenwerk gefunden werden, mit dem diese normal existierenden Ressourcen-Konflikte kanalisiert aufgelöst werden können.

M: Was für Fortschritte könnt ihr seit der OKR Transformation verzeichnen? Gibt es schon messbare Erfolge?

TH: Messbar eher nicht. Zum einen sind unsere KPI Systeme nicht gut genug, um einen Vorher-Nachher-Vergleich durchführen zu können – was übrigens auch noch eine Baustelle ist, an der wir arbeiten. Zum anderen ist in unserem Unternehmen seither auch viel anderes passiert. Wir haben in der Zeit während der OKR Einführung rund 30 neue Mitarbeitende eingestellt, sodass eine Aufrechnung unglaublich schwer ist. 

Die Erfolge sind aber sehr wohl vom Gefühl her erkennbar: Die Kollegen und Kolleginnen wissen deutlich besser, was gerade wichtig ist und wie alles zusammenpasst; es ist viel mehr Klarheit entstanden. Die ersten Workshops waren äußerst anstrengend, das sind sie jetzt nicht mehr, weil alle wissen, worum es genau geht. Es besteht eine gewisse Kohärenz in der Führungsmannschaft, was eigentlich die Ziele sind, bis hinunter zu den einzelnen Mitarbeitenden. 

M: Wo bildet ihr die OKRs ab, sodass sie für alle Mitarbeitenden transparent einsehbar sind?

TH: Wir hatten uns ursprünglich nach Tools umgesehen, uns aber dann doch dafür entschieden, die OKRs in Confluence abzubilden, mit ein bisschen Scripting, also Programmierung dahinter, um es bequemer, komfortabler und handhabbarer zu machen. Den großen Workshop könnte man genauso gut über Whiteboard machen. Wir sind mittlerweile aber sehr klar darin, dass eine Videokonferenz deutlich effektiver als ein Treffen im Raum mit Whiteboards als Arbeitsmittel ist.

M: Eure OKR Workshops mit Murakamy fanden aufgrund der Corona-Pandemie alle remote statt. Siehst du das als Nachteil?

TH: Wir haben uns seit dem ersten Lockdown im Frühjahr 2020 nicht mehr physisch gesehen – und uns dafür entschieden, auch nicht wieder ins Office zurückzukehren. Mehr als 80 Prozent der Belegschaft hat sich dafür ausgesprochen. Unsere Geschäftsräume wird es zwar weiterhin geben, sie werden jedoch als Begegnungszentrum umfunktioniert und entsprechend umgebaut, indem wir z.B. Schreibtische durch Lounge-Sofas ersetzen. Unsere Mitarbeitenden können frei entscheiden, ob sie von zu Hause aus arbeiten oder ins Büro kommen wollen. Um dann aber nicht für sich still am Rechner zu sitzen, sondern in Interaktion mit Kollegen und Kolleginnen zu treten. 

M: Das birgt eine Menge an Vertrauen der Belegschaft gegenüber! 

TH: Die grundsätzliche Idee ist: Arbeite, wo du willst, Hauptsache du bist produktiv! Wir sehen das bei Mitarbeitenden, die seit Wochen oder Monaten z.B. von Berlin oder ihrem Ferienhaus auf Mallorca aus tätig sind. Ein Kollege beispielsweise lebt in Kroatien – und arbeitet eben von dort aus. Er kommt immer mal wieder für ein paar Tage in unsere Unternehmenszentrale nach Aachen. In dieser Zeit wird intensiv zusammengearbeitet, dann ist er wieder für mehrere Wochen zu Hause. Das funktioniert sehr gut. 

M: Wie meinst du, wirkt sich das auf die OKRs aus, wenn man dauerhaft fast ausschließlich remote unterwegs ist?

TH: Wir sehen natürlich auch Schwierigkeiten mit diesem Modell. Neues Personal haben wir per Videokonferenz eingestellt, ohne jegliche physische Begegnung. Deswegen müssen wir schon auch dahingehend investieren, die Leute zusammen zu bringen, um sich kennenlernen zu können.  

Außerdem sehen wir, dass hier ein gewisses Risiko bei OKR besteht, wenn man rein virtuell unterwegs ist. Ein schriftlich definierter Anspruch könnte auch als realitätsfremd ankommen. In einem persönlichen Treffen sind die Zwischentöne schon leichter zu spüren als online. Wir dürfen den Draht zur Belegschaft nicht verlieren, müssen weiterhin verstehen, was die Leute bewegt und uns fragen, ob das, was wir uns ausdenken, noch zu deren Realität passt. Das ist eine Herausforderung, der wir uns noch zu stellen haben. Da bin ich aber guter Dinge...

M: Was versprichst du dir von der OKR Methode für die Zukunft? Welche Benefits würdest du seit der Einführung von OKR nicht mehr missen wollen?

TH: Ich bin seit 20 Jahren bei aixigo. Zwischendurch habe ich einen „kleinen Ausflug“ gemacht und ein Start-up für innovative Investment-Lösungen mitgegründet, investify. Dabei merkte ich, wie schwierig es ist, in schneller Zeit ein Team hochzuziehen und dabei alle auf dieselbe Spur zu bringen. Damals kannte ich das OKR Framework noch nicht. Heute kann ich sagen, dass ich – sollte ich noch einmal ein neues Unternehmen initiieren – OKR vom ersten Tag an konsequent einführen würde! Ich bin fest davon überzeugt, dass das Framework ungemein dabei hilft, durch die Formulierung von Zielen und Maßnahmen einen klaren Plan aufzustellen, was wichtig ist und wo es langgehen soll. Ich denke, dass der Wert dieser Methode noch von vielen unterschätzt wird. Wir profitieren zu 100 Prozent davon und sind sehr dankbar dafür, dass Murakamy uns auf unserem Weg so gewinnbringend unterstützt hat. 

Vielen Dank für den sehr ausführlichen und spannenden Einblick in deine Erfahrungen mit dem OKR Framework bei aixigo – und weiterhin viel Erfolg, Tobias! 

Interview & Text: Anika Keller