OKR Champion Axel Kröning über die OKR Implementierung in der DAW Group IT

Die DAW SE ist Europas größter privater Hersteller von Baufarben und Wärmedämmung. Im Interview teilt OKR Champion Axel Kröning seine Erfahrungen mit dem OKR Framework als Steuerungstool in der IT

In ihrer 125-jährigen Firmengeschichte ist die DAW SE zu einem der größten Baufarbenhersteller gewachsen: Ob im Büro, im Kindergarten, beim Einkaufen, in der Tiefgarage, zuhause – ihre Produkte begegnen einem überall! An insgesamt zehn Standorten in Deutschland und in über 30 Ländern entwickelt, produziert und vertreibt das in der fünften Generation von Dr. Ralf Murjahn geführten Familienunternehmens mit Hauptsitz im südhessischen Ober-Ramstadt inzwischen seine innovativen Beschichtungs- und Wärmedämmungssysteme.

Im Rahmen eines umfangreichen Change-Prozesses begann die IT des Unternehmens Ende 2019, Objectives and Key Results als Steuerungsmethode zu implementieren. Axel Kröning, Manager für digitale Transformation, trieb die Einführung in seiner Funktion als OKR Champion federführend mit an. Im Interview blickt er nun auf die Anfänge zurück und reflektiert Herausforderungen, Learnings sowie Benefits, die das OKR Framework nach sich zieht.

Murakamy: Axel, wie schnell war klar, dass du im Rahmen der Einführung von OKR die Rolle des OKR Champions übernehmen würdest – und warum fiel die Wahl auf dich?

Axel Kröning: Ich bin seit 25 Jahren im Unternehmen und habe bereits zahlreiche Stationen durchlaufen. Seit 2018 kümmere ich mich um Projekte und Change-Prozesse in der IT. Als nach der ersten OKR Iteration feststand, dass wir unbedingt einen OKR Champion brauchen, bot ich mich kurzerhand selbst für diese Rolle an – obwohl ich zu Beginn etwas Schwierigkeiten hatte, das Framework auf meine Tätigkeit als Manager für die digitale Transformation zu projizieren. OKR ist ja nicht nur eine technische Mechanik, sondern zwingt zu Kommunikation und Auseinandersetzung. Diese Mischung aus „Mensch und Methodik“ fand ich extrem spannend und sie macht mir nach wie vor sehr viel Spaß!

M: Was war für dich das Wichtigste, was du damals aus dem OKR Champion Mentoring bei Murakamy mitgenommen hast?

AK: Die Einstiegshürden und Probleme, die uns beschäftigen, sind alle sehr ähnlich. Wie zum Beispiel die niemals endende Frage: Wie gehe ich mit meinem Tagesgeschäft im OKR Set um? Wer zu hundert Prozent in einer Hotline arbeitet, braucht kein OKR Set. Aber meiner Meinung nach findet jede*r in seiner Tätigkeit O’s bezüglich dessen, was er oder sie besser machen will. Und das muss man eben „herauskitzeln“. 

M: Zur Erklärung: Die DAW unterhält zehn deutsche und mehr als 30 internationale Firmenstandorte. Läuft die ganze IT bei euch dafür zusammen? 

AK: Früher ging es in unserer Abteilung ganz klassisch um unsere deutsche IT, die verschiedene Services in unterschiedlichen Ausprägungen und Tiefen auch anderen Gesellschaften im In- und Ausland zur Verfügung gestellt hat. Zur Neustrukturierung gehörte dann auch eine Konsolidierung der IT-Landschaften. So werden sukzessive andere IT-Organisationen an unsere in Ober-Ramstadt angebunden. Diese unterscheiden sich je nach Case fachlich beziehungsweise disziplinarisch; aber die IT soll zukünftig als zentraler Service alle Angebote und Bestände als „One IT“ integrieren – sowohl technisch als auch die einzelnen Abteilungen betreffend. Die Landesgesellschaft Österreich ist dadurch beispielsweise inzwischen auch in unsere OKR Logik mit eingebunden. 

M: Bereits vor der Einführung von OKR befand sich deine Abteilung also in einem umfangreichen Change-Prozess. Welche Impulse haben dazu geführt, in diesem Rahmen das OKR Framework zu implementieren und der IT somit sozusagen einen „neuen Anstrich“ zu verpassen?  

AK: Auf Leitungskreisebene suchten wir nach einer Methode, mit der wir unsere Organisation abgestimmter, agiler und zielgerichteter steuern können. Bei der Recherche stießen wir dann auf Murakamy – und diese Interpretation des OKR Frameworks überzeugte uns! Uns war es wichtig, die Komplexität unserer Projekte zu reduzieren und unsere Kommunikationsstruktur zu verbessern. Verfolgen wir auch alle die gleichen Ziele oder rennt jede*r in eine andere Richtung? Diese essenzielle Frage kommt im OKR Prozess immer wieder auf. Es gab Abteilungen, in denen keine Abteilungsmeetings stattfanden und die keine One on One’s als regelmäßigen Austausch führten. Die Einführung von OKR brachte hier viel „Licht ins Dunkel“. 

Erst durch den Prozess wurden wir – im positiven Sinne – dazu gezwungen, so lange an Diskussionen festzuhalten, bis sich alle über ein gemeinsames Zielbild einig waren. In den unterschiedlichen Sitzungen und den All Hands Meetings wird dies auch stets hinterfragt und geprüft. Das OKR Framework lehrt eine Methodik der Kommunikation, mit der sich Strategien konsequenter und nachhaltiger auf allen Ebenen und Tätigkeiten durchsteuern lassen.

M: Wie habt ihr euch auf die Einführung von OKR vorbereitet?

AK: Wir haben in Murakamy einen starken Partner gefunden und wollten in einem Workshop auf Leitungskreisebene erst einmal herausfinden, ob das OKR Framework auch wirklich der richtige Weg für uns ist. Unser Coach Tilman „quälte“ uns darin erfolgreich und trainierte wirklich intensiv mit uns. Die beiden anvisierten Tage, in denen wir erstmals O’s und KR’s formulierten, reichten nicht aus – wir mussten noch ein Training nachbuchen. Dass wir länger brauchten, bis wir uns einig waren, sorgte für einige Lacher. Aber wir wollten es wirklich gut machen und am Ende waren wir auch erfolgreich… 

M: Und wie sieht es mit Themen wie Vision, Mission, Werte und Strategie aus? Habt ihr diese im Vorfeld der Implementierung noch einmal neu erarbeitet?

AK: Nein, unsere Rahmenparameter waren bereits gesetzt, durch Unternehmensvorgaben, groß angelegte Change-Projekte wie zum Beispiel „EsprIT“ – was für „Excellent Strategic Partner for professional and innovative IT“ steht – und unsere IT-Strategie. Unsere strategischen Kernelemente sind in dem Miro Board, das wir zum Beispiel zu unseren ersten Management-Meetings nutzten, automatisch mit drin. Sodass wir im Workshop-Prozess stets prüfen können, ob wir diesbezüglich mit unseren Zielen noch auf dem richtigen Weg sind.

M: Bezüglich Rollout der OKRs: Wie seid ihr diesen angegangen und wie weit habt ihr inzwischen herunterkaskadiert?

AK: Ende 2019 begannen wir mit den Trainings sowie dem ersten OKR Quartalsset auf Leitungskreisebene. Dabei war es den Teamleitern freigestellt, nach dem Management Workshop auch schon in unser erstes „Übungsquartal“ miteinzusteigen. Im zweiten Quartal brachen wir OKR auf Teamleiterebene verbindlich herunter; die Mitarbeitenden durften sich auch schon beteiligen. Einen Zyklus später führten wir OKR dann verpflichtend für alle unsere rund 100 Kollegen und Kolleginnen ein.  

Das Framework sukzessive zu implementieren, war meiner Meinung nach ein wichtiger Schritt! Hätten wir OKR gleich für die gesamte Organisation eingeführt, wären wir wohl gescheitert. Denn auf jeder weiteren Ebene, die hinzukam, gab es wichtige Learnings, die wir erst einmal verarbeiten mussten…

M: Der erste Workshop mit Murakamy Ende 2019 war physisch, der zweite im Frühjahr 2020 durch Corona rein remote. Wie setzt ihr eure Prioritäten im remote Modus? 

AK: Durch die Pandemie und den Wechsel ins Home Office gab es viele ungeplante Parameter und Belastungen, die gerade auf uns als IT einprasselten. Da mussten wir natürlich andere Prioritäten setzen und den OKR Pfad zum Teil verlassen, denn das war zuvor ja nicht absehbar. Das bedeutete aber nicht, dass wir mit OKR ausgesetzt haben. Die „Krisenhelfer“, deren Aufgabe es beispielsweise war, Notebooks für alle zu beschaffen, um ein Arbeiten im Home Office zu ermöglichen, konnten in dieser Ausnahmesituation einige ihrer Ziele natürlich nicht erreichen.  

Für die zweite Iteration, die wir ja remote durchführen mussten, inszenierten wir im Anschluss an den Management Workshop eine digitale „OKR Arena“. Alle Mitarbeitenden bekamen ein Lunch-Paket sowie eine Einladung zu einem virtuellen Meeting nach Hause geschickt, in dem das neue OKR Set auf Leitungskreisebene, also Management und Teamleader, vorgestellt wurde. Dabei zeigten wir durchaus etwas Selbstironie, denn jedes Paket enthielt auch ein Snickers – als Anspielung darauf, dass der Leitungskreis im ersten OKR Training etwas länger gebraucht hatte, um sich bei den Formulierungen für die ersten OKRs einig zu werden… Nach dem Motto aus der Werbung: Wenn's mal wieder länger dauert, schnapp dir ein Snickers! (Lacht.)

Es war uns besonders wichtig, die Kollegen und Kolleginnen für das Thema zu begeistern und mitzunehmen, denn es gab in Sachen OKR Einführung auch viel Skepsis. Wir wollten transparent vermitteln, womit sich das Management gerade beschäftigt und aufzeigen, dass alle die Chance haben, sich daran zu beteiligen. Das zählt ja zu den Kernelementen von OKR. Und ich sehe eine große Chance darin, wenn sich jede*r einzelne Mitarbeiter*in bezüglich der Ziele und To Do’s einer Firma einbringen kann. 

M: Wie kam bzw. kommt der Kurswechsel in der Kultur an?

AK: Es gab schon Fragen wie: Warum das Ganze? Ich mache doch sowieso meine Jobs und bin damit ausgelastet, ich habe dafür keine Zeit! Oder: Das ist doch alles wiederkehrendes Tagesgeschäft, warum muss ich jetzt auch noch OKRs formulieren? Wenn dieses Feedback kam, diskutierte ich das natürlich in meiner Rolle als OKR Champion und „Hüter des Systems“ jeweils mit den Betroffenen in den Teamsitzungen. Auch mit unserem Coach Tilman von Murakamy zusammen. Das ist eine „Bodenarbeit“, die am Anfang gemacht werden muss. Deshalb half es uns auch sehr, beim Rollout gestaffelt vorzugehen. Erst, wenn das Verständnis vorhanden ist, kann man sich um die „Hygiene“ kümmern, was das richtige Formulieren der OKRs angeht. 

Nach unserem Management Meeting für Q1/2021 initiierten wir zum Thema OKR einen virtuellen Neujahrsempfang. Wir befragten die Belegschaft nach ihren Highlights zum Jahreswechsel und ihren persönlichen Wünschen für 2021. Dann gab es ein Review bezogen auf das OKR Set für das vierte Quartal. Durch die Pandemie mussten wir uns mit dem neuen Service digitale Events beschäftigen, das war auch eine neue Herausforderung, denn abgesehen von unseren strategischen Zielen lief in dem Jahr viel Unerwartetes nebenher. Außerdem gaben wir das OKR Set der Leitungskreisebene für das neue Quartal bekannt. 

Das Feedback war durchweg positiv; alle hatten mittlerweile verstanden, dass es nur von Vorteil sein kann, zu wissen, wonach sich unsere Organisation genau ausrichtet. Denn ohne ein Framework wie OKR kann crossfunktionales Alignment auf unterschiedlichen Ebenen nicht immer ausreichend beschrieben und geprüft werden. Wir überlegen derzeit, in welchem Format wir so eine Zusammenkunft nach jedem Quartal in Form eines Standards implementieren. 

M: Tilman von Murakamy hat euch für die Implementierung des OKR Frameworks als Coach über drei Quartale hinweg begleitet. Wie wichtig war es deiner Meinung nach, zu Beginn einen erfahrenen OKR Coach mit ins Boot zu holen und dabei einen Blick von außen zu haben?

AK: Meines Erachtens kann man sich Methode nicht selbst antrainieren, man braucht unbedingt externen Input! Sonst macht man – auch methodisch – zu viele Fehler, die einem gar nicht bewusst sind. Guckt man sich das OKR Modell an, denkt man schnell, man könne viele bequeme Abkürzungen nehmen. Dann wird man jedoch scheitern. Deshalb ist es essenziell, zu Beginn einen externen „Hüter des Systems“ zu haben, bevor man das intern übernimmt. Selbst ein ausgebildeter OKR Champion würde untergehen, da dieser noch nicht so argumentieren kann wie ein Profi, der mit einem großen Erfahrungsschatz aufwarten kann. Denn als OKR Champion muss man schon ziemlich schmerzbefreit sein, da man zum Beispiel ja auch in die OKR Sets von Vorgesetzten hinein moderiert. Es ist einfacher, wenn das anfangs jemand von außen übernimmt. Das heißt, eine externe Unterstützung ist bei der Implementierung von OKR unerlässlich! Außer, man kauft sich einen erfahrenen OKR Coach als Mitarbeitenden ein. (Lacht.)

Und die Unterstützung geht ja auch noch weiter, denn in den Office Hours überprüfen und besprechen wir unsere OKR Sets ja regelmäßig mit Murakamy. Am Ende jeder Iteration gehen wir mit den Mitarbeitenden und Tilman in einem Einzelgespräch zusammen die jeweiligen OKR Sets durch und checken die Formulierungen, so dass diese nicht zu offen beziehungsweise keine Evergreens oder Moonshots sind. Dieses Fördern und Fordern hilft natürlich allen Kollegen und Kolleginnen sehr, die sich bei den Formulierungen noch schwer tun und bei denen noch keine hundertprozentige Akzeptanz bezüglich der Vorgehensweise vorhanden ist. Das ist dann die Feinjustierung sozusagen. 

Als ich vor einiger Zeit von einem Team mitbekam, dass es von OKR wenig begeistert ist, etablierten wir im Quartal darauf eine neue Art der Office Hours. Sodass diese nicht mit einzelnen Personen stattfindet, sondern das ganze Team plus Teamlead involviert wird, damit dort auch gegenseitig die Kommunikation gefördert und die Akzeptanz noch weiter gesteigert wird.  

M: Was sind die größten positiven Auswirkungen, die der OKR Change bei euch in der Group IT der DAW angestoßen hat? 

AK: Eine kontinuierliche Auseinandersetzung, vor allem bei den gleichen Themen. Außerdem: Ein „Entdämonisieren“ und die Topics sozusagen durch ein Tranchieren „verdaulicher“ zu machen. Eine regelmäßige Kommunikation und permanente Transparenz – all das fordert und fördert OKR. Die Entgleisung, dass an unterschiedlichen Themen oder Zielsetzungen gearbeitet wird, ist extrem gering. Außerdem bekommen wir anhand der Zahlen sowie Confidence Level und Grading Forecast Entwicklung einen Überblick, was nicht so gut gelaufen ist, um es im nächsten Quartal besser einsteuern zu können. Erfolge sind bereits deutlich messbar, denn nach unseren anfänglichen Übungsquartalen erreichen wir sukzessive und in kleinen Teilschritten stetig steigende Grading Forecasts. 

Nach etwa eineinhalb Jahren haben wir die OKR Learningphase verlassen und sind in die „Masterclass des Finetunings“ kommen. Dazu gehört auch, dass wir zum Beispiel im zweiten, dritten und vierten Quartal vergangenes Jahr durch ein Review geprüft haben, was modifiziert werden muss – ohne die Methodik zu verlassen. Auf Leitungskreisebene wurde beispielsweise die All Hands Sitzungsmoderation geändert. Diese lag danach nicht mehr beim Chef, sondern bei mir als OKR Champion. Solche Learnings bauen wir immer wieder ein und hinterfragen stets, was wir noch verbessern können.

M: Welche weiteren Herausforderungen gilt es noch zu meistern? Wo besteht Optimierungspotenzial? 

AK: Wir müssen weiterhin aufmerksam sein und Bereiche, in denen es noch kritische Stimmen gibt, mehr involvieren. Für mich als OKR Champion ist es auch sehr wichtig, die Regelkommunikation zu begleiten, um sicherstellen zu können, dass sich auch alle an der Systemlogik der Besprechungen orientieren. Ich versuche permanent, den OKR Prozess in die richtigen Bahnen zu lenken, sodass die Vorgehensweise immer mehr „in Fleisch und Blut“ übergeht. Aber alles in allem bin ich sehr zufrieden damit, wie gut es mit den OKRs inzwischen läuft. 

Eine große Herausforderung ist und bleibt allerdings das Thema mit dem Tagesgeschäft. Das ist eine Dauerbaustelle, die pro Quartal mehrmals diskutiert werden muss. Aber hier werde ich nicht müde, dies zu tun. Bekomme ich wie gesagt mit, dass es irgendwo hakt, nehme ich mich dem natürlich sofort an, auch hierarchieübergreifend. Dazu gehört auch ein bisschen Fingerspitzengefühl. Eine weitere Hilfestellung, die wir anbieten, ist eine 1:1-Unterstützung von Murakamy. Bei Bedarf holen wir unseren OKR Coach Tilman zu Teammeetings dazu.

M: Wann würdest du einem Unternehmen raten, sich mit dem Thema Objectives and Key Results auseinanderzusetzen?

AK: OKR kann allen Firmen oder Abteilungen, in denen eine höhere Komplexität herrscht, die Strategie verfolgen oder einen Richtungswechsel haben, helfen. Aber ich würde davon abraten, mit OKR einfach „herumzuexperimentieren“. Wenn man den schmerzlichen, aber absolut gewinnbringenden Prozess eines professionellen OKR Workshops nicht durchläuft und diesen dann erst in der Umsetzung erlebt, wird man meiner Meinung nach bei der Einführung des Frameworks scheitern. 

M: Und wie ist die Kommunikation bezüglich OKR in anderen Abteilungen der DAW? Gibt es hier Pläne für einen weiteren Rollout?

AK: Es ist uns gelungen, das Interesse von weiteren Kollegen und Kolleginnen zu gewinnen und diesen unsere Erfahrungen mit dem OKR Framework nahezubringen. Wir sind gespannt, wo das Steuerungsmodell in der Firmengruppe eventuell demnächst weiter Einzug hält… 

M: Was versprichst du dir von OKR für die Zukunft?

AK: Wir beherrschen inzwischen die Methodik und werden immer routinierter. Nun müssen wir daran arbeiten, die Ziele noch stringenter herunterzubrechen. Außerdem müssen wir uns trauen, nein zu den „Querschlägern“ zu sagen, die aktuelle Vereinbarungen in den OKR Sets stören und ad absurdum führen. Also Themen, die aufkommen, obwohl sie nicht in der Planung oder im OKR Set standen. 

Alles in allem läuft der OKR Prozess bei uns aber schon sehr gut. Ich bin nicht nur über Murakamy in der Kommunikation mit anderen OKR Champions, sondern auch über andere Plattformen – wie zum Beispiel dem Maschinenraum. Das ist eine Initiative in Berlin, die mittelständische, traditionelle Firmen dabei unterstützt, neue Methodiken kennenzulernen und diese zu adaptieren. Hier findet auch ein Austausch bezüglich OKR statt. Und im Vergleich zu anderen kommen wir wirklich ganz gut weg. (Lacht.) Uns sind nicht viele IT Abteilungen bekannt, die eine so konsequente OKR Logik über verschiedene Hierarchiestufen einhalten wie wir.

Der Weg dahin ist zwar manchmal etwas steinig. Aber, wenn man ihn richtig angeht, erlebt man auch die Benefits der Transparenz, Kommunikation und vielem mehr. 

Vielen Dank für den sehr ausführlichen und spannenden Einblick in deine Erfahrungen mit dem OKR Framework in der Group IT der DAW SE – und weiterhin viel Erfolg, lieber Axel!

Interview & Text: Anika Keller