AMA 54: Value Driver vereinfachen | Strategie & OKRs | OKRs für HR | effiziente Leadership-Meetings
Luisa Lazarovici
In Episode 54 von „Ask me anything about OKRs“ diskutieren wir, was zu tun ist, wenn man als HR-Abteilung stark im Tagesgeschäft eingebunden ist, gleichzeitig aber die eigene Rolle noch nicht klar definiert ist und man das Gefühl hat, mit den verfügbaren Ressourcen einfach nicht auszukommen. Wir beleuchten unter anderem, wie man in einem holokratischen Kontext – aber auch in vielen anderen – damit umgehen kann, wenn ein Team sehr heterogen zusammengesetzt ist, fachlich nicht gut zueinander passt und es schwerfällt, ein stimmiges, gemeinsames OKR-Set zu finden. Wie geht man in so einem Fall sinnvoll vor? Außerdem schauen wir uns an, wie man den strategischen Layer und den OKR-Layer langfristig klug miteinander verknüpfen kann.
Themenübersicht:
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ANTWORTEN AUF DIE FRAGEN ZUM NACHLESEN
Frage 1: Value Driver vereinfachen
Ein Unternehmen aus der Schweiz arbeitet seit mehreren Jahren mit OKRs, hat aber Schwierigkeiten bei der Formulierung von Value Drivern. Die Idee war, standardisierte Begriffe wie "Effizienz" oder "Kundenbetreuung" zu verwenden, um Mitarbeitenden die Formulierung zu erleichtern.
Antwort: Der Wunsch nach Vereinfachung ist nachvollziehbar, aber genau diese Vereinfachung widerspricht dem Ziel von OKRs. Sobald man mit Textbausteinen arbeitet, wird das Denken abgenommen – der zentrale Teil des OKR-Prozesses fällt weg. Die Herausforderung liegt gerade darin, gemeinsam zu verstehen, was man verändern möchte und warum. Eine hilfreiche Leitfrage ist: „Was steigert die Wahrscheinlichkeit, dass ein bestehendes Problem am Quartalsende gelöst ist?“ Die Beschäftigung mit Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen ist notwendig – auch wenn sie zeitintensiv ist.
Frage 2: OKRs für eine HR-Abteilung in einer Post-Merger-Agenturstruktur
Eine Personalabteilung befindet sich in einem Unternehmen, das aus mehreren Agenturen fusioniert wurde. Die HR wird als Shared Service gesehen und stark vom Tagesgeschäft vereinnahmt. Es fällt schwer, eigene OKRs zu formulieren, die auf ein zentrales, strategisches Ziel (MOL) einzahlen, das stark auf B2B-Kundschaft ausgerichtet ist.
Antwort: Die Kernfrage ist: Wie versteht sich die HR-Abteilung selbst? Als Dienstleister oder als gestalterischer Bereich? Erst wenn das Rollenverständnis geklärt ist, kann man strategisch priorisieren. OKRs helfen dabei, Anforderungen zu sortieren und gezielt Ressourcen auf wirkungsvolle Maßnahmen zu lenken. Das Ziel selbst war zu vage formuliert, um als konkreter Orientierungspunkt zu dienen. HR kann aber sehr wohl durch Beiträge zu Unternehmenskultur, Talentaufbau oder Teamstabilität indirekt zum Markterfolg beitragen – wichtig ist, diese Beiträge explizit zu machen und priorisiert zu behandeln.
Frage 3: Weekly Leadership-Meeting effizient gestalten
Ein Unternehmen mit etablierten OKRs fragte, wie man die wöchentlichen Leadership-Meetings besser strukturieren kann. Bisher wurde jeweils ein Objective besprochen, inklusive Status-Updates aller zugehörigen Projekte.
Antwort: Status-Updates gehören nicht in große Runden – sie sind ineffizient. Stattdessen sollte es vorab 1:1-Gespräche geben, in denen relevante Themen identifiziert werden. Nur Themen mit echtem Klärungsbedarf kommen ins Leadership-Meeting. Ziel ist es, konkrete Probleme zu lösen, nicht Updates zu „verwalten“. Die Verantwortung für ein OKR liegt beim Set-Verantwortlichen – er oder sie sollte die Inhalte vertreten können, ohne Teammitglieder als Fachexpert:innen hinzuzuziehen. Sonst droht eine Entwertung der Führungsrolle.
Frage 4: Gemeinsames OKR-Set für ein heterogenes Team
Ein Team, das HR, Marketing, Empfang und Assistenz zusammenfasst, tut sich schwer, gemeinsame OKRs zu formulieren. Die Aufgaben und Rollen sind zu unterschiedlich, um ein sinnvolles Set zu entwickeln.
Antwort: Die Frage ist berechtigt – sind diese Rollen überhaupt ein „Team“ im OKR-Sinn? OKRs brauchen eine gemeinsame Mission, nicht nur gute Zusammenarbeit. Wenn Marketing und Empfang zusammengefasst werden, fehlt eine inhaltliche Klammer. Statt künstlich ein Set zu konstruieren, wäre es sinnvoller, einzelne OKRs auf Rollen- oder Mitarbeiterebene zu definieren. Die Aussage „wir sind in einem Team, weil es organisatorisch so ist“ genügt für OKRs nicht. Einheitliche Sets sind nur dann sinnvoll, wenn ein gemeinsamer Wirkungsfokus vorliegt.
Frage 5: Formulierung von OKRs auf Geschäftsführungsebene
Ein kleines Unternehmen hatte Schwierigkeiten, OKRs auf Geschäftsführungsebene so zu formulieren, dass sie für die Teams Orientierung bieten. Entweder sind die Vorgaben zu konkret (Teams kopierten sie einfach) oder zu vage (fehlende Relevanz).
Antwort: Die Lösung liegt im Dialog. Die Geschäftsführung sollte strategische Leitplanken setzen – nicht fertige Ziele. Die Teams formulieren daraufhin ihre OKRs selbst und bringen sie in ein Planning ein. In einem gemeinsamen Workshop werden diese Sets diskutiert, Widersprüche aufgezeigt, Lücken ergänzt und Überlappungen bereinigt. So entsteht ein gemeinsam getragenes OKR-Set mit hoher Motivation und klarer strategischer Ausrichtung. Zwei volle Workshoptage sind dafür realistisch – alles andere führt meist zu halbgaren Ergebnissen.
Frage 6: Abhängigkeiten zu Teams, die nicht mit OKRs arbeiten
Ein Mitarbeiter fragte, wie man mit Abhängigkeiten zu anderen Teams oder Organisationseinheiten umgeht, wenn diese nicht nach OKRs arbeiten – etwa eine externe IT-Organisation oder Schwesterabteilungen.
Antwort: Die zentrale Frage lautet: Wer will das Ziel, wer darf es entscheiden und wer trägt Verantwortung? Wenn andere Teams benötigt werden, muss entweder auf Peer-Ebene ein Alignment erzielt werden oder auf einer höheren Führungsebene eine Priorisierung stattfinden. Solange kein Commitment oder Ownership besteht, hilft es auch nicht, das Thema als Key Result zu setzen. Eine klare Nutzenstory (Wertbeitrag, Hebelwirkung) ist entscheidend – sonst ist keine Ressourcenpriorisierung möglich. Und: Nur was tatsächlich im eigenen Einfluss liegt, darf als committedes Key Result gesetzt werden.
Frage 7: Strategie Layer – wie verbindet man Strategie und OKRs?
Ein größeres Unternehmen fragte, wie man eine bestehende strategische Planung (z. B. Balanced Scorecard) sinnvoll mit OKRs verbindet. Wie lassen sich Strategie und operative Steuerung sauber verknüpfen?
Antwort: Ein häufige Fehler ist, OKRs als „Umsetzungsvehikel“ unter eine starre Strategie zu setzen. Besser ist es, vom OKR-Prozess auszugehen und daraus strategische Ableitungen zu treffen. Ein hilfreiches Modell ist der Value Stick nach Prof. Dr. Felix Oberholzer-Gee: Strategie wird als Arbeit an Treibern der Wertschöpfung verstanden – etwa Kundennutzen, Lieferantenbeziehung, Mitarbeiterbindung. OKRs formulieren dann konkrete Quartalswetten, um diese Treiber zu verbessern. So entsteht ein konsistentes Modell: KR → Objective → strategischer Treiber → Unternehmensziel.