AMA #55: Confidence Level & Verantwortung | OKRs & Tagesgeschäft | Strategie vs Ziele | Key Results statt Meilensteine
Luisa Lazarovici
TL;DR
Confidence ≠ Fortschritt: Das Confidence Level misst keine erledigten Schritte, sondern die Zuversicht, ein Key Result am Ende wirklich zu erreichen – und macht Verantwortlichkeit sichtbar.
Verantwortung bleibt beim Zielowner: Wer seine Confidence künstlich hochhält, täuscht nicht das System, sondern sich selbst – entscheidend ist immer das tatsächliche Resultat.
Ein System statt zwei Welten: Tagesgeschäft und Zukunftsprojekte konkurrieren um dieselben Ressourcen. Priorisieren gelingt nur, wenn alles auf den Tisch kommt und echte Trade-offs sichtbar werden.
Strategie definiert Richtung, OKRs markieren Wegpunkte: Ohne klare strategische Vektoren fehlt die Orientierung – gute OKRs entstehen durch das Zusammenspiel aus Top-down- und Bottom-up-Logik.
In „Ask me anything about OKRs“ Episode 55 geht es um das Confidence Level und warum es keine Fortschrittsanzeige ist, sondern die Frage beantwortet, wie zuversichtlich ich bin, ein Key Result am Ende des Zyklus wirklich zu erreichen – und warum am Ende nur das Result zählt, nicht der Zwischenstand.
Am Beispiel eines großen, ehemals staatlichen Unternehmens diskutieren wir, warum die Trennung zwischen Tagesgeschäft und Zukunftsprojekte nicht funktioniert. Statt zwei Systeme nebeneinander zu fahren, plädieren wir dafür, alles auf einen Tisch zu legen, Trade-offs sichtbar zu machen und bewusst zu entscheiden, welche Themen nicht verfolgt werden.
Darauf aufbauend diskutieren wir den Unterschied zwischen Strategie (Richtung, Vektor) und Zielen (konkrete Wegpunkte) und warum es keine sinnvollen OKRs ohne nachvollziehbare Strategie geben kann. Zum Schluss geht es um die Frage, was ein gutes Objective ist und warum Key Results immer messbare Ergebnisse statt Meilensteine oder To-do-Listen beschreiben – inklusive der provokativen Einladung, Themen lieber wegzulassen, wenn niemand klar sagen kann, was am Ende konkret anders oder besser sein soll.
01:55 – Frage 1: Confidence Level vs. Fortschrittstracking
Warum Teams das Confidence Level oft mit einer Fortschrittsanzeige verwechseln – und wie man klarstellt, dass es keine erledigten Schritte misst, sondern die persönliche Zuversicht, ein Key Result am Ende des Zyklus zu erreichen.
06:05 – Frage 2: Warum Mitarbeitende das Confidence Level künstlich hochhalten
Weshalb viele Menschen ihre Confidence pauschal auf 70 % setzen, um Diskussionen zu vermeiden – und warum am Ende nicht der Zwischenstand zählt, sondern das tatsächliche Ergebnis.
12:40 – Frage 3: OKRs in einer großen, traditionellen Organisation einführen
Warum die Trennung von Tagesgeschäft und Zukunftsprojekten scheitert und weshalb zwei parallele Systeme (KPIs vs. OKRs) Priorisierung unmöglich machen.
21:10 – Frage 4: Wer definiert die Key Results – CEO oder Teams?
Warum Objectives und Key Results immer zusammengehören, weshalb Zielverantwortung nicht delegierbar ist und wie das Gegenstrom-Prinzip (Top-down + Bottom-up) zu besseren, gemeinsam getragenen Zielen führt.
33:50 – Frage 5: Braucht man für OKRs unbedingt eine Strategie?
Warum OKRs ohne nachvollziehbare Strategie in unterschiedliche Richtungen laufen, was eine Strategie als Vektor und Ursache-Wirk-Hypothese ausmacht und wie sie als Grundlage für sinnvolle OKRs dient.
41:27 – Frage 6: Woran erkennt man ein gutes Objective?
Warum formale Checklisten nicht reichen, weshalb Kontext entscheidend ist und wie man prüft, ob ein Objective in der aktuellen Situation wirklich die beste Investition der vorhandenen Ressourcen darstellt.
48:30 – Frage 7: Lässt sich das Confidence Level durch ein Ampelsystem ersetzen?
Warum Grün/Gelb/Rot das alte Fortschrittsdenken verstärkt, anstatt echte Prognosen zu fördern, und wieso die Stärke des Confidence Levels im Gespräch über Unsicherheit liegt – nicht in der Visualisierung.
54:48 – Frage 8: Warum Key Results keine Meilensteine oder To-dos sind
Wie man Teams aus dem Schrittdenken ins Ergebnisdenken führt, weshalb KRs messbare Resultate (Outcomes) und keine Aktivitätslisten sind und wie klare Metriken helfen, echten Impact zu beschreiben.
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ANTWORTEN AUF DIE FRAGEN ZUM NACHLESEN
Frage 1: Confidence Level vs. Fortschrittstracking
Antwort: Viele Teams verwechseln das Confidence Level mit einer Art Fortschrittsanzeige. Aussagen wie „Ich bin schon 60 % des Weges“ klingen plausibel, beantworten aber nicht die eigentliche Frage. Das Confidence Level beschreibt keine erledigten Schritte, sondern die persönliche Einschätzung, wie sicher man ist, das Key Result am Ende des Zyklus wirklich zu erreichen.
Die Lösung liegt darin, diese Verwechslung konsequent aufzudecken. Jedes Mal, wenn jemand in Aktivitäten denkt, sollte freundlich, aber bestimmt klargestellt werden: „Das ist eine andere Frage – wie hoch ist deine echte Confidence?“
Mit der Zeit entsteht ein Trainingseffekt. Entscheidend ist, dass Führung und Coaches nicht versuchen, Menschen zur „richtigen Zahl“ zu bringen, sondern immer wieder die Logik hinter dem Confidence Level verdeutlichen: Es ist ein Prognoseinstrument, kein Task-Tracker.
Frage 2: Warum Mitarbeitende das Confidence Level künstlich hochhalten
Antwort: Oft setzen Mitarbeitende ihre Confidence pauschal auf 70 %, um Diskussionen zu vermeiden. Am Ende des Quartals fällt die Confidence dann plötzlich von 70 auf 30 – ein Zeichen dafür, dass das Instrument digitalisiert wurde („grün oder rot“) und seinen Nutzen verliert.
Die Antwort liegt in der Rollenklärung: Das Confidence Level ist kein Kontrollmechanismus, sondern eine Einladung, Risiken früh sichtbar zu machen. Gleichzeitig bleibt die Verantwortung für das Ergebnis immer bei der Person, die das Key Result verantwortet.
Wenn jemand seine Confidence künstlich hoch hält, ist das kein Problem des Systems, sondern ein Lernfeld des Verantwortlichen. Nicht die Führungskraft trägt die Folgen, sondern die Person selbst. Diese Klarheit – ohne Vorwurf, aber mit Konsequenz – führt langfristig dazu, dass Menschen ehrlicher und offener mit Unsicherheiten umgehen.
Frage 3: OKRs in einer großen, traditionellen Organisation einführen
Antwort: In dem beschriebenen Medienunternehmen wird gerne zwischen „Kuchen“ (Tagesgeschäft) und „Cherries“ (Zukunftsprojekten) unterschieden. OKRs sollen nur die „Cherries“ betreffen, während der Kuchen mit klassischen KPIs weiterläuft. Marco erklärt, warum dieser Ansatz fast immer scheitert: Beide Bereiche greifen auf exakt dieselben Ressourcen zu.
Solange Tagesgeschäft, Businessplan-Verpflichtungen und Innovationsinitiativen nicht gemeinsam betrachtet werden, bleibt die Organisation in der Illusion zweier Systeme hängen. Die Mitarbeitenden sind überfordert, die Projekte nicht priorisiert und echte Transformation bleibt aus.
Der sinnvollere Weg ist, alles auf einen Tisch zu legen, den Gesamtumfang sichtbar zu machen und harte Priorisierungen zu treffen. Erst wenn klar ist, welche guten Themen bewusst nicht verfolgt werden, entsteht Raum für echte Zukunftsarbeit.
Frage 4: Wer definiert die Key Results – CEO oder Teams?
Antwort: Die Frage, ob das Management nur Objectives formulieren soll und die Teams die Key Results, führt regelmäßig zu Unsicherheiten. Macros Antwort ist eindeutig: Objectives und Key Results gehören immer zusammen, auch auf CEO-Ebene. Verantwortung für Ziele kann man nicht delegieren.
Das heißt aber nicht, dass alles Top-down erfolgt. Nach dem Gegenstrom-Prinzip formuliert die Unternehmensführung ihre Ziele und die Teams arbeiten gleichzeitig an eigenen Ableitungen. Anschließend werden beide Perspektiven zusammengeführt und harmonisiert.
Der Vorteil dieser Methode ist enorm: Sie reduziert Risiken, weil mehrere Ebenen aus unterschiedlichen Blickwinkeln ähnliche Schlüsse ziehen, und sie steigert Motivation, weil Teams ihre Ziele nicht nur abarbeiten, sondern selbst verantworten.
Frage 5: Braucht man für OKRs unbedingt eine Strategie?
Antwort: Immer wieder taucht die Idee auf, OKRs könnten auch ohne klare Strategie funktionieren. Marco widerspricht entschieden: Ohne Strategie fehlt die Orientierung.
Eine Strategie beschreibt keine Ziele, sondern die Richtung, die Mechanik und die kausalen Zusammenhänge, die langfristige Wertschöpfung ermöglichen. Sie ist ein Vektor, kein Wegpunkt. Objectives dagegen sind konkrete, kurzfristige Zielzustände.
Wenn die strategische Grundlage fehlt, entwickeln Teams Ziele, die zwar logisch klingen, aber nicht in dieselbe Richtung weisen. Deshalb sollten Unternehmen Strategie und OKRs gemeinsam entwickeln – parallel und iterativ. So wächst das eine in das andere hinein.
Frage 6: Woran erkennt man ein gutes Objective?
Antwort: Rein formale Kriterien reichen selten aus, um die Qualität eines Objectives zu beurteilen. Die eigentliche Frage lautet:
„Ist dieses Ziel – in unserer aktuellen Situation – die sinnvollste Investition unserer Ressourcen?“
Ein gutes Objective ist also immer eine Kombination aus strategischer Relevanz, Klarheit und gemeinsamer Verständlichkeit. Es entsteht aus dem Zusammenspiel von Kontext, Ressourcen, Fähigkeiten und Ausrichtung. Ohne diesen Kontext lässt sich kein Objective sinnvoll bewerten.
Letztlich ist ein Objective ein Bild von einem Zustand in der Zukunft, den alle Beteiligten nachvollziehen und erstrebenswert finden.
Frage 7: Warum Key Results keine Meilensteine oder To-dos sind
Antwort: Teams neigen dazu, Key Results in einzelne Schritte zu zerlegen („diese fünf Dinge müssen wir tun“). Doch OKRs beschreiben Resultate, nicht Aktivitäten. Marco nutzt das Beispiel des Rasens: 100 Quadratmeter gemähter Rasen sind ein Key Result.
„Rasenmäher kaufen“ oder „Gummistiefel finden“ sind Aktivitäten – sie sagen nichts darüber aus, ob das Ergebnis erreicht wurde.
Wenn Teams keine klare Ergebnis-Metrik formulieren können, sollte man sie bewusst provozieren: „Dann lass das Thema weg.“ Meist zeigt sich in diesem Moment, dass sie sehr wohl wissen, welches Resultat eigentlich gemeint ist – sie haben es nur noch nicht ausgesprochen. Diese Verschiebung vom Schritt- zum Ergebnisdenken ist ein zentraler Baustein gut funktionierender OKRs.
Frage 8: Lässt sich das Confidence Level durch ein Ampelsystem ersetzen?
Antwort: Die Idee, das Confidence Level durch Grün/Gelb/Rot zu ersetzen, wirkt zunächst attraktiv. Doch ein Ampelsystem führt in der Praxis fast automatisch zurück in die alte Projektlogik, in der Ampeln als Fortschrittsindikatoren genutzt werden.
Die Prozentwerte des Confidence Levels sind nicht wegen ihrer Genauigkeit wichtig, sondern wegen ihrer Abstufung. Sie drücken ein Gefühl von Sicherheit aus, keine mathematische Messung.
Ein Ampelsystem würde diesen Raum für Zwischentöne verlieren und die Diskussion verengen. Das Confidence Level lebt davon, dass man erklären muss, warum man sich sicher oder unsicher fühlt – und dieser Dialog ist das eigentliche Führungsinstrument, nicht die Zahl selbst.