AMA #56: Outcome vs. Messbarkeit · Abhängigkeiten · Tagesgeschäft · Organisation & Verantwortung

TL;DR

1. Outcome statt Bequemlichkeit. Ziele verlieren ihren Sinn, wenn sie nur das Messbare abbilden, nicht das Gemeinte. Auch unter Unsicherheit bleibt der Zweck wichtiger als das, was leicht kontrollierbar ist.

2. Klarheit schlägt Dogma. OKRs sind kein Glaubensbekenntnis. Wo Prozesse stabil sind, dürfen KPIs steuern – aber ohne das Zielsystem zu verwässern.

3. Verantwortung ist nicht delegierbar. Gute OKRs entstehen nicht durch Champions, sondern durch Führung, die Ressourcenallokation ernst nimmt.

4. Organisation ist Rahmen, nicht Dekoration. Unklare Rollen und fluide Aufbauorganisationen untergraben Zielarbeit – egal wie gut das Framework ist.

OKRs versprechen Fokus, Alignment und Wirkung. In der Praxis stoßen sie jedoch schnell auf reale Spannungsfelder: Kontrolle versus Vertrauen, Tagesgeschäft versus Entwicklung, Sicherheit versus Wette. Genau dort wird es interessant – und unbequem. Denn Zielarbeit zwingt Organisationen, ihre Annahmen offenzulegen: darüber, was sie wirklich erreichen wollen und was sie bereit sind, dafür zu lassen.

Diese Ask me anything about OKRs-Episode kreist um diese Reibungspunkte. Es geht um die Frage, wie viel Unsicherheit ein Ziel verträgt, wo Messung zur Ausrede wird und warum viele OKR-Probleme keine Methoden-, sondern Führungsprobleme sind. Zwischen Strategie und Struktur zeigt sich: OKRs wirken nur dann, wenn sie an Verantwortung, Rollen und echte Entscheidungen gekoppelt sind.

• 02:07 – Frage 1: Outcome oder „as measured by“?
  Die Diskussion beleuchtet den Unterschied zwischen komplexen Herausforderungen und stabilem Tagesgeschäft. Entscheidend ist nicht die Messbarkeit, sondern ob ein Ziel echten Fortschritt beschreibt oder nur Bekanntes verwaltet.

• 09:30 – Frage 2: Tagesgeschäft sichtbar machen – aber wie ohne Zielverwässerung?
  Wenn 80 % der Ressourcen in Routinen fließen, entsteht ein Spannungsfeld: Transparenz schaffen, ohne OKRs zu einem Abbild von Arbeit statt Wirkung zu machen.

• 13:40 – Frage 3: Ziele mit Abhängigkeiten
  Externe Abhängigkeiten sind Realität. Die Frage ist nicht, ob man sie ignoriert, sondern wie man sie ehrlich in Zielentscheidungen einpreist.

• 22:14 – Frage 4: Lernen ohne Wirkung
  Viele Organisationen erkennen dieselben Probleme immer wieder. Das weist weniger auf fehlende Einsicht als auf unklare Verantwortlichkeiten hin.

• 32:46 – Frage 5: OKRs und Aufbauorganisation
  Veränderungen in der Struktur werfen die Frage auf, welche Rollen strategisch relevant sind – und wer Entscheidungen wirklich treffen darf.

• 50:30 – Frage 6: Transformation ohne Zielbild
  Ohne ein halbwegs klares „Morgen“ wird Zielarbeit zur Frustrationsquelle. OKRs können fehlende Orientierung nicht ersetzen.

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ANTWORTEN AUF DIE FRAGEN ZUM NACHLESEN

Frage 1: Outcome oder „as measured by“?

Ein zentrales Missverständnis in der OKR-Arbeit liegt in der Verwechslung von Ziel und Messgröße. „As measured by“-Formulierungen wirken attraktiv, weil sie Klarheit versprechen. Tatsächlich verschieben sie den Fokus jedoch vom Zweck auf die Beobachtung. Das Ziel wird zur Messung degradiert – nicht zur intendierten Veränderung.

In stabilen, gut verstandenen Prozessen ist das legitim. Dort geht es um Durchsatz, Qualität oder Effizienz. Diese Logik gehört jedoch ins KPI-System, nicht ins Objective.
Objectives beschreiben einen gewünschten Zustand, keinen Kontrollmechanismus. Sie sind besonders dort relevant, wo Unsicherheit herrscht und Lernen notwendig ist.

Wer beginnt, Objectives nach Bequemlichkeit zu formulieren, öffnet die Tür für Zielverwässerung. Nicht aus bösem Willen, sondern aus menschlicher Logik: Messbares fühlt sich sicher an. Wirkung hingegen bleibt hypothetisch. Gerade deshalb ist sie das bessere Ziel.

Frage 2: Tagesgeschäft sichtbar machen – aber wie ohne Zielverwässerung?

Viele Organisationen stehen vor dem gleichen Dilemma: Ein Großteil der Ressourcen fließt ins Tagesgeschäft, während OKRs vor allem Veränderung adressieren sollen. Die Versuchung ist groß, das Tagesgeschäft einfach in OKRs abzubilden, um es sichtbar zu machen.

Doch Sichtbarkeit ist kein Selbstzweck. OKRs sind kein Tätigkeitsnachweis, sondern ein Instrument zur bewussten Allokation knapper Ressourcen. Wenn alles Ziel wird, wird nichts priorisiert. Das eigentliche Problem ist dann nicht fehlende Transparenz, sondern fehlende Entscheidungen.

Sinnvoller ist ein Portfolio-Denken: Ein Teil der Ressourcen ist bewusst gebunden, ein anderer bewusst investiert. OKRs helfen, diese Investitionen zu verhandeln. Das Tagesgeschäft bleibt real – aber es wird nicht fälschlich als Fortschritt etikettiert.

Frage 3: Ziele mit Abhängigkeiten

Abhängigkeiten von Dritten sind kein Sonderfall, sondern Normalität. Dennoch erzeugen sie Unbehagen, wenn es um Zieldefinition geht. Die naheliegende Reaktion ist, Objectives auf das zu reduzieren, was man selbst kontrolliert. Damit verliert man jedoch den eigentlichen Zweck aus dem Blick.

Outcomes beschreiben, was erreicht werden soll – nicht, was garantiert ist. Zwischen eigenem Output und gewünschtem Outcome liegt immer Unsicherheit. Diese Unsicherheit ist kein Fehler, sondern der Kern strategischer Arbeit. Entscheidend ist die bewusste Einschätzung von Wahrscheinlichkeiten.

Wenn der eigene Beitrag mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht zum Ziel führt, ist das kein Argument für kleinere Ziele, sondern für andere Wetten. OKRs zwingen dazu, diese Kausalität offen zu legen – und gegebenenfalls Entscheidungen zu revidieren, bevor Ressourcen gebunden werden.

Frage 4: Lernen ohne Wirkung

Retros liefern Erkenntnisse, aber selten Veränderung. Das liegt selten an fehlendem Willen, sondern an unklarer Verantwortung. Prozessformate werden ernst genommen, Inhalte hingegen delegiert. Lernen wird dokumentiert, aber nicht eingefordert.

Verbesserungen an Zielqualität, Formulierungen oder Zusammenarbeit sind keine Prozessfragen. Sie sind Führungsaufgaben. Wenn niemand explizit dafür verantwortlich ist, dass sich etwas ändert, bleibt Lernen folgenlos.

Nachhaltiges Lernen entsteht dort, wo Führung echtes Interesse an Klarheit zeigt: an sauberen Zielen, nachvollziehbaren Wetten und gemeinsamer Entscheidungslogik. Erst dann werden Retros mehr als ein Ritual.

Frage 5: OKRs und Aufbauorganisation

OKRs spiegeln Organisation. Unklare Rollen, hybride Strukturen oder halbherzige Produktverantwortung führen zwangsläufig zu Reibung in der Zielarbeit. Die Frage, wer im OKR-Workshop sitzt, ist daher keine methodische, sondern eine strukturelle.

Wer Entscheidungen vorbereitet, aber nicht treffen darf, wird zum Boten. Wer Verantwortung trägt, aber nicht im Raum ist, wird entmündigt. Beides erzeugt Frust und ineffiziente Trade-offs. Priorisierung bedeutet, zwischen wichtigen Dingen zu wählen – und das erfordert Entscheidungsmacht.

OKRs funktionieren dort am besten, wo Rollen, Ressourcen und Entscheidungsbefugnisse zusammenfallen. Alles andere ist ein organisatorischer Kompromiss, den kein Framework auflösen kann.

Frage 6: Transformation ohne Zielbild – warum Unklarheit OKRs zerstört

Organisationen im Wandel stehen unter doppeltem Druck: Sie sollen liefern und sich gleichzeitig neu erfinden. Ohne ein klares Bild davon, wohin die Reise geht, wird Zielarbeit zur zusätzlichen Belastung. Menschen wissen nicht, wofür sie verantwortlich sind – und wofür nicht mehr.

OKRs setzen stabile Rahmenbedingungen voraus. Nicht im Sinne von Stillstand, sondern im Sinne von Klarheit. Wer bin ich? Wofür stehe ich? Welche Entscheidungen darf ich treffen? Ohne diese Antworten werden Ziele beliebig und verhandelbar.

Ein unvollkommenes Zielbild ist besser als keines. Es schafft Orientierung, erlaubt Anpassung und verhindert, dass Methoden für strukturelle Unentschlossenheit verantwortlich gemacht werden. OKRs können Richtung schärfen – aber sie können keine Richtung ersetzen.