Wie DocuWare mit OKRs eine neue Führungslogik etabliert hat - als Grundlage für weiteres Wachstum

Dr. Michael Berger, CEO von DocuWare, spricht über die Einführung von OKRs (Objectives and Key Results) in einem international wachsenden Softwareunternehmen. Im Gespräch erzählt er, warum das alte Steuerungsmodell an seine Grenzen kam, wie die Zusammenarbeit mit Murakamy-Beraterin Ilka von Platen den Durchbruch brachte – und wie das Framework heute hilft, Klarheit, strategischen Fokus und echte gemeinsame Verantwortung zu schaffen.

Mit rund 800 Mitarbeitenden und mehr als 20.000 Kunden weltweit gehört DocuWare zu den führenden Anbietern für Dokumentenmanagement und Workflow-Automatisierung. Das Softwareunternehmen mit Hauptsitz in Germering bei München wurde 1988 gegründet und ist seit 2019 Teil der japanischen Ricoh Gruppe. DocuWare zählt zu den Pionieren der Digitalisierung – schon 2012 bot das Unternehmen als eines der ersten in Deutschland eine eigene Public Cloud an. Mit wachsender Größe und Internationalisierung wurde jedoch klar: Wachstum allein genügt nicht. Die Komplexität nahm zu, Silos entstanden, die strategische Abstimmung wurde schwieriger.

2024 entschied sich das Management von DocuWare, das Unternehmen mit Hilfe von OKRs neu auszurichten. Gemeinsam mit Murakamy führte DocuWare das Framework schrittweise ein – mit einer klaren Mission: mehr Fokus, mehr Transparenz und mehr Eigenverantwortung in einem verteilten, global arbeitenden Software-Team.

Wichtige Themen des Interviews:

• Neue Führungslogik durch OKRs
  Warum das schnelle Wachstum von DocuWare ein anderes Steuerungsmodell notwendig machte – und wieso OKRs die fehlende Verbindung zwischen Strategie und operativer Umsetzung geschaffen haben.
  

• Strukturierter Roll-out mit externer Expertise
  Wie Murakamy-Beraterin Ilka von Platen das Führungsteam befähigte, Champions ausbildete und den Prozess so verankerte, dass OKRs im Alltag funktionieren.
  

• Lernkurve & Fokussierung
  Vom „Shitty First Draft“ zu klaren, strategischen Sets: Wie Diskussion, Feedback und bewusst reduzierter Fokus den größten Effekt auf Qualität und Priorisierung hatten.
  

• Kultureller Wandel & gelebte Transparenz:
  Wie OKRs bereichsübergreifende Zusammenarbeit stärken, offene Kommunikation fördern und eine gemeinsame Richtung im gesamten Führungsteam erzeugen.

Interview:

Murakamy: Michael, erzähl uns kurz: Wer ist DocuWare, und wo steht ihr heute?

Michael Berger: DocuWare ist ein auf Dokumentenmanagement sowie Prozess- und Workflow-Automatisierung spezialisiertes Softwareunternehmen. Mit inzwischen 37 Jahren Marktpräsenz zählen wir zu den Pionieren der Digitalisierung. Weltweit vertrauen uns über 20.000 Kunden – überwiegend mittelständische Unternehmen, aber auch große Konzerne, darunter Banken, Bauunternehmen oder Süßwarenhersteller.

Unsere Lösung ist allerdings branchenunabhängig einsetzbar, da sie zentrale Geschäftsprozesse standardisiert und automatisiert. Rund 90 Prozent unserer Neukunden entscheiden sich heute für die Cloud-Variante.

Wir sind international aufgestellt: 100 Mitarbeitende in den USA, 130 in Bulgarien, 300 an unserem Hauptsitz bei München sowie weitere Teams an europäischen Standorten. Seit 2019 gehören wir zur Ricoh-Gruppe, agieren jedoch weiterhin eigenständig.

M: Wann kam bei euch der Punkt, an dem du gesagt hast: Wir müssen anders führen und steuern?

MB: Dieser Erkenntnisprozess verlief über mehrere Jahre. Wir wachsen jährlich um rund 20 Prozent und haben die Mitarbeiterzahl in relativ kurzer Zeit verdoppelt. Damit wurde das Unternehmen zu groß, um es ausschließlich über direkte Abstimmung zu steuern.

Früher konnte man informell mit allen sprechen; heute führt das unweigerlich zu Silobildung. Parallel arbeiteten wir bereits mit Hoshin Kanri, einem japanischen Strategieansatz. Der war jedoch zu weit vom Tagesgeschäft entfernt: Oben entstand Strategie, unten kam wenig davon an.

Mir wurde klar, dass wir eine Methode benötigen, die strategisches Denken mit operativer Umsetzung verzahnt. In diesem Kontext wurde OKR für uns relevant.

M: Wie kam es konkret dazu, dass ihr OKRs eingeführt habt?

MB:  Das Framework war mir schon länger bekannt; 2017/18 hatten wir erste, lose Diskussionen. Konkreter wurde es nach der Übernahme des KI-Unternehmens natif.ai, das OKRs bereits sehr erfolgreich nutzte.

Dieser Impuls führte 2024 zur Entscheidung, OKR systematisch einzuführen – bewusst mit externer Expertise. Mir war wichtig, das Thema professionell aufzusetzen und nicht „nebenbei“ zu betreiben.

M: Und da kam Murakamy ins Spiel?

MB:  Genau. Im Strategiemeeting im Sommer 2024 haben wir den Rollout gestartet und uns gemeinsam darauf eingeschworen, dass jetzt der richtige Zeitpunkt für die Neuausrichtung ist.

Mit Ilka von Platen als Beraterin haben wir das Programm konzipiert. Sie schulte das gesamte Führungsteam von rund 25 Personen – das war der offizielle Startschuss. Ihr Stil passte ideal zu uns: klar, strukturiert und zugleich pragmatisch.

Parallel haben wir interne OKR-Champions ausbilden lassen. Diese Rolle war entscheidend, um die Methode im Alltag nachhaltig zu verankern.

M: Wie seid ihr dann in den Einführungsprozess eingestiegen?

MB: Wir haben bewusst zweigleisig begonnen: Auf Unternehmens- und Führungsebene entstand das erste Company-Set, während die Entwicklungsabteilung parallel ihre eigenen OKRs formulierte.

So stellten wir von Beginn an einen direkten Bezug zwischen Strategie und Umsetzung her. Die ersten Sets waren noch zu umfangreich, ambitioniert und teilweise unklar – ein normaler Lernschritt. 

M: Was waren die größten Hürden am Anfang?

MB: Die erste Herausforderung bestand darin, einen gemeinsamen Takt zu etablieren: Planen wir nach Kalenderquartalen, und wie harmonieren diese Zyklen mit unseren Software Entwicklungs-Rhythmen?

Dann ging es um die Frage: „Was gehört überhaupt ins Set?“ Anfangs landeten dort viele operative Themen ohne strategische Relevanz. Auch die ersten Formulierungen waren – nennen wir es – sehr rudimentär.

Zudem sorgte Unklarheit für Verunsicherung: Manche Mitarbeitende befürchteten, dass nicht erfasste Themen automatisch prioritätslos seien. Hier half uns Ilka, Erwartungen zu klären und ein gemeinsames Verständnis aufzubauen.

M: Wie wurde aus den „Shitty First Drafts“ eine echte Lernkurve?

MB: Ehrlich gesagt, durch intensive Rückkopplung. Wir hielten unsere Sets für gelungen, bis aus den Abteilungen das Feedback kam: „Zu unkonkret“, „Kein Objective, sondern eine Aufgabe“, „Wie misst man den Erfolg?“.

Die Erkenntnis: Wir müssen deutlich mehr miteinander sprechen, bevor wir schreiben. Seither diskutieren wir Themen in kleiner Runde, ehe jemand beginnt, OKRs zu formulieren. Gleichzeitig haben wir die Erwartungshaltung angepasst: Ein OKR-Set ist ein Arbeitsinstrument, kein perfektes Kunstwerk. Diese Sichtweise hat den Prozess deutlich entspannt.

M: Wie hat sich der Prozess im Laufe des Jahres verändert?

MB: Er ist deutlich strukturierter. Heute kennt jeder die Meilensteine: Entwurf, Diskussion, Entscheidung. Reviews und Plannings führen wir wieder in Präsenz durch – die Qualität der Gespräche ist dadurch spürbar höher. Zudem setzen wir bewusst wenige Schwerpunkte. Im letzten Zyklus haben wir uns auf ein Objective konzentriert, um Fokus und Prozessstabilität zu stärken. Lieber ein Ziel vollständig erreichen als fünf nur teilweise.

M: Wie reagierten die Mitarbeitenden auf diese neue Transparenz?

MB: Zu Beginn war es ungewohnt, Ziele und Zielerreichung so offen zu teilen. In den Review-Runden kommunizieren wir heute klar, ob ein Ziel grün oder rot ist, und stimmen darüber ab.

Entscheidend ist dann die Art der Kommunikation ins Unternehmen: ehrlich und motivierend zugleich. Hier hat uns Ilka wesentlich unterstützt, den richtigen Ton zu finden – ohne Beschönigung, aber ebenso ohne Schuldzuweisungen.

M: Gibt es ein Beispiel, wo du gemerkt hast: Jetzt greifen die OKRs wirklich?

MB: Ja, unser letzter Quartals-Workshop. Dort diskutierten plötzlich alle dieselben strategischen Schwerpunkte. Statt zehn verschiedener Blickrichtungen war klar, wohin wir gemeinsam steuern. Das war der Moment, in dem ich dachte: „Jetzt funktioniert es.“

M: Was hat sich durch OKRs in eurer Führungskultur verändert?

MB: Sehr viel. Wir haben eine Führungsebene, die über Bereichsgrenzen hinweg als Team agiert. Jeder verantwortet seinen Bereich, versteht jedoch das Gesamtbild.

OKRs zwingen uns zu klarer Priorisierung und offener Diskussion – ein evolutionärer Schritt weg vom klassischen Top-down hin zu echter gemeinsamer Führung.

M: Was waren aus deiner Sicht die wichtigsten Erfolgsfaktoren?

MB:

Erstens: die richtige Begleitung. Ohne Murakamy wäre die Einführung deutlich schwerer gewesen.

Zweitens: Konsequenz. OKRs entfalten nur Wirkung, wenn man kontinuierlich daran arbeitet, auch in herausfordernden Phasen.

Drittens: Präsenz. Vor-Ort-Workshops ermöglichen tiefgehende Diskussionen und echtes Alignment; remote gelingt das in dieser Intensität nicht.

M: Wenn dich heute ein CEO fragt, ob sich der Aufwand lohnt – was sagst du?

MB: Unbedingt. Allerdings darf man OKR nicht als einmaliges Tool verstehen. Es ist ein Führungsinstrument, das Kommunikation und Disziplin erfordert.

Listen allein bewirken nichts. Entscheidend ist der Dialog, der Fokus und die Fähigkeit, auch bewusst Nein zu sagen. Darin liegt die Stärke der Methode.

M: Und wenn du auf das letzte Jahr zurückblickst – was hat dich am meisten überrascht?

MB: Wie viel Energie freigesetzt wird, wenn alle in dieselbe Richtung arbeiten, und wie stark ein geeignetes Framework Führung vereinfachen kann. Ohne OKRs wäre das in dieser Form kaum realisierbar gewesen.

Vielen Dank, Michael, für das offene Gespräch und die Einblicke in euren Weg mit OKRs.

Interview & Text: Luisa Lazarovici