Geschäftsführer Hannes Ludwig über die OKR Transformation beim Finanz-und Wirtschaftsfachverlag F.A.Z. Business Media

Die F.A.Z. Business Media GmbH ist der Fachverlag für Wirtschaft und Finanzen der F.A.Z.-Gruppe. Anfang des Jahres begann das Tochterunternehmen mit der Implementierung des OKR Modells. Im Interview gibt Geschäftsführer Hannes Ludwig spannende Einblicke in den Change-Prozess.

Die F.A.Z. Business Media GmbH (kurz: FBM) ist der medienübergreifende Fachverlag für Wirtschaft und Finanzen der Frankfurter Allgemeine Zeitung Verlagsgruppe mit Hauptsitz in Frankfurt am Main. Gegründet wurde das Unternehmen, das inzwischen etwa 120 Mitarbeiter*innen beschäftigt, im Jahr 2001. Kern der Fachverlagsstrategie ist eine klare Community-Orientierung. Diese richtet sich mit einem Portfolio an Spezialprodukten und medialen Formaten unter anderem an Finanzentscheider*innen, Personalverantwortliche, Entscheider*innen in Stiftungen oder der öffentlichen Verwaltung. Durch die berufsgruppenspezifische Ausrichtung und dem integrierten Ansatz mit Angeboten aus den Kanälen Print, Online und Events, hat sich FBM zu einem der wichtigsten deutschen Anbieter von B2B-Informationsmedien und -Netzwerkplattformen entwickelt. Geführt wird das Unternehmen von Hannes Ludwig und Dominik Heyer im Zweiergespann. 

Um ihre Units agiler und effizienter zu steuern, die verschiedenen Bereiche besser crossfunktional miteinander abzustimmen, Themen schärfer zu priorisieren und damit besser zum Abschluss zu bringen, begann FBM Anfang 2021 mit der Implementierung des Management-Modells Objectives and Key Results. Im Interview blickt Wirtschaftswissenschaftler Hannes Ludwig nun auf das erste halbe Jahr mit dem OKR Framework zurück – und beleuchtet Herausforderungen, Learnings sowie Benefits.

Murakamy: Hannes, wie und wann seid ihr bei FBM erstmals mit dem Management-Modell Objectives and Key Results in Berührung gekommen?

Hannes Ludwig: Unser erster Kontakt mit dem OKR Framework erfolgte vor etwa fünf Jahren – durch einen Kollegen, der sich sehr intensiv mit Organisations- und Steuerungsfragen auseinandergesetzt hatte. Nachdem wir einen „OKR Piloten“ gestartet hatten, fanden wir – bedingt durch eine sehr individuelle Sicht, die wir unglücklicherweise eingenommen hatten – jedoch, dass hierbei Aufwand und Ertrag nicht so richtig im Verhältnis standen… Trotzdem führten wir im Zuge dessen damals schon eine neue Art von crossfunktionaler Austauschrunde ein, die sich komplett um unsere Kunden herumorganisiert, und diese hatte bis dato auch Bestand. Das war nun im Rahmen der OKR Einführung natürlich sehr praktisch, da wir somit gut an die Transformation anknüpfen konnten. 

M: Was waren die Haupttreiber dafür, das OKR Framework Anfang dieses Jahres letztendlich doch zur Steuerung eurer Organisation zu implementieren? 

HL: Hierfür gab es mehrere Anstöße: 2018 entwickelten wir eine neue Strategie; zu dem Zeitpunkt war uns bereits bewusst, dass wir eine ergebnisorientierte Umsetzung erzielen wollten. Hinzukam, dass wir 2019 bei unserer jährlichen  Mitarbeiter*innenbefragung das starke Bedürfnis nach einer klareren Kommunikation bei den Bereichs- und Teamleadern feststellten. Es gab vermehrt den Wunsch nach mehr Orientierung zu den Zielen, auf die jede*r hinarbeitet und an denen man auch als Team gemessen wird. 

Ein weiterer ausschlaggebender Punkt für die Implementierung von OKR war unser Streben danach, mehr Themen zum Abschluss zu bringen. Und nicht am Jahresende auf unser Kanban-Board zu schauen und dort viel zu viele Zettel mit Themen zu finden, die noch in der Phase „in Arbeit“ oder „noch nicht abgeschlossen“ sind. Hier dachten wir auch, OKR könnte helfen, dieses Problem zu lösen.

M: Die Corona-Pandemie beschleunigt die digitale Transformation enorm. Kann oder konnte OKR euch hier eine gute Stütze sein?

HL: Eigentlich wollten wir bereits zum zweiten Quartal 2020 mit OKR starten. Aufgrund der Corona-Pandemie standen wir jedoch von einem Tag auf den anderen vor massiven Herausforderungen: Wir mussten alle unsere Events komplett digitalisieren und hatten zahlreiche Themen, die operativ unmittelbar zu lösen waren.  Dies fanden wir dann doch keinen geeigneten Zeitpunkt für die Einführung einer neuen Steuerungsmethode, die ja auch erst einmal in Schwung kommen muss. Deshalb wollten wir damit lieber noch etwas warten und begannen dann eben erst Anfang dieses Jahres mit der OKR Einführung. Und in der Tat hilft uns das Framework nun bei dem weiteren Voranschreiten unserer digitalen Projekte – genau wie bei allen anderen auch…

M: Gab es bestimmte Voraussetzungen, die vorbereitend für die OKR Implementierung noch geschaffen werden mussten?

HL: Unsere Vorbereitung bestand aus einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Thema – u.a. der Lektüre des Buches „Measure What Matters“ von John Doerr. Um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie sich das Management-Modell konkret gestaltet, führten wir außerdem Gespräche mit anderen Unternehmer*innen und Geschäftsführer*innen, die Objectives and Key Results bereits eingeführt hatten. Uns war schnell klar, dass wir auf Führungsebene ein klares Commitment sowie die Bereitschaft dafür benötigen, das Thema auch wirklich richtig anzugehen und durchzuziehen. 

Da wir wie gesagt im Jahr 2018 unsere Strategie sehr umfassend formuliert und auch 2019 noch einmal bezüglich Digitalthemen aktualisiert hatten, waren wir hier bereits sehr gut sortiert und konnten somit direkt daran anknüpfen. Wir hatten uns in dieser Zeit bereits stark auf agile Methodiken eingeschwungen – weshalb unsere crossfunktionale Zusammenarbeit, beispielsweise das Arbeiten nach SCRUM, schon gut trainiert war. Hätten wir diese Schritte zuvor nicht getätigt, wäre es sicherlich schwieriger geworden, die OKR Logik im Unternehmen so zügig zu vermitteln. Es bestand im Vorfeld also diesbezüglich schon eine gewisse Reife.  

M: Wie seid ihr den Rollout dann angegangen? 

HL: Ende 2020 trafen wir die finale Entscheidung für den Change sowie alle Vorbereitungen. Mit dem ersten OKR Set starteten wir im Januar dieses Jahres in der Geschäftsleitung, um dort die ersten Herausforderungen am eigenen Leib zu erleben, bevor wir das Framework als System auf die gesamte Führungskraftebene „loslassen“. In der ersten Runde waren wir zu sechst. Die Kommunikation ging schon bis in die Teams hinein; die Team- bzw. Abteilungsleiter*innen involvierten wir dann zum zweiten Quartal, etwa 35 von 120 Mitarbeiter*innen. Also relativ breit, da wir in den Gewerken sowie den einzelnen Medien flacher organisiert sind. Zum dritten Quartal ging die Info nun auch noch einmal komplett an alle Mitarbeiter*innen. Wir wollen jedoch erst einmal auf Teamebene bleiben, da wir hier den größten Mehrwert und Impact des OKR Frameworks sehen. 

M: Und wie genau holt ihr die gesamte Belegschaft mit ins Boot?  

HL: Jede*r absolviert den E-Learning-Kurs von Murakamy. Sodass sich alle Mitarbeiter*innen das erforderliche Wissen aneignen können – genau wie diejenigen, die mit OKRs arbeiten. Außerdem führten wir durch die Implementierung des OKR Framework etwas ein, das wir schon lange machen wollten: Quartalsweise All-Hand-Meetings, in denen wir Bericht darüber erstatten, wie wir als Organisation in den vergangenen Monaten vorangekommen sind und auch unser Company Set für das nächste Quartal vorstellen. Darüber hinaus haben wir unsere unternehmensinterne OKR Champion. Sie guckt uns allen als „Wächterin des Systems“ auf die Finger und kümmert sich um die Organisations- und Entwicklungsfragen. Jede*r kann sich jederzeit an sie wenden. Es gibt eine „OKR Sprechstunde“, in der Fragen gestellt werden können. Hierbei ist auch unser OKR Coach Christian von Murakamy für alle Kolleg*innen da. 

M: Wie wichtig war es eurer Meinung nach, für den Change-Prozess einen erfahrenen OKR Coach mit ins Boot zu holen – und warum habt ihr euch für Murakamy entschieden?  

HL: Aus unseren Gesprächen mit anderen Unternehmen, die OKR bereits eingeführt hatten, ging klar hervor, dass dies eine komplexe Thematik beinhaltet und deshalb Erfahrungswissen einen unschätzbaren Wert darstellt. Wir wollten nicht alle Fehler selber machen! (Lacht.) Deswegen war uns schnell klar, dass wir auch mit entsprechend professioneller Beratung arbeiten wollen und prüften verschiedene Angebote. Ein Grund, warum die Entscheidung auf Murakamy fiel, war deren Spezialisierung auf OKR. Die Methode ist eine sehr vielschichtige Materie, die teilweise auch kontraintuitiv umzusetzen ist. Es gibt viele Beratungen, die agil vorgehen, jedoch eher eine Art „Gemischtwarenladen“ sind, wovon OKR eben nur ein Teil ist. Das fanden wir bei dem Thema nicht angemessen. Von daher waren wir davon begeistert, dass sich Murakamy rein auf OKR fokussiert. 

Die strategische Einbettung, die auch sofort sichtbar wird und den Ansatz, dass OKR schließlich nicht nur einfach ein Tool ist, sondern eine strategische Geisteshaltung gegenüber der Unternehmenssteuerung, fanden wir absolut gewinnbringend. Zudem überzeugten uns die zahlreichen Lösungen, die für sämtliche unternehmenspraktische, alltägliche Fragen eine Antwort sind, wie z.B.: 

Wie bette ich KPIs ein? Wie binde ich das Tagesgeschäft ein? Was ist mit der OKRS Agenda? Diese Dinge stachen aus dem anderen Angebot heraus. 

Man merkt hier einfach die große Expertise in diesem Bereich. Und ich finde, dass Murakamy wirklich einen sehr sympathischen Auftritt hinlegt. Die Art und Weise, wie das Experten-Wissen über die „Ask me anything about OKRs“-Formate bei YouTube geteilt wird, hat viel für uns möglich gemacht, denn sonst hätten wir unsere Workshops in der Form gar nicht umsetzen können. Das unterscheidet Murakamy meiner Einschätzung nach schon von den meisten anderen Anbietern. 

M: Welche persönliche Reise hat dich eigentlich zu deiner jetzigen Tätigkeit geführt? Und welche Aktionsbereiche verantwortest du als einer der beiden Geschäftsführer bei FBM?

HL: Seit meinem Berufseinstieg in den Medien hatte ich eine sehr bunte Reise, vom großen Zeitschriftenverlag in Hamburg bis ins Ausland. Über fünf Jahre war ich in Budapest, Bukarest, Mexiko. Danach kam ich zur F.A.Z. nach Frankfurt. Von der Tageszeitung wechselte ich dann in deren Tochterunternehmen.

Der rote Faden in meiner Vita sind die Themen Neuentwicklung und Weiterentwicklung – sowohl auf Produktseite als auch auf Unternehmensseite. Ich war stets in den Geschäftsfeldern tätig, in denen es nicht um Legacy Business ging, sondern dort, wo es „nach vorne“ lief. 

Meine Positionsbezeichnung ist Leiter Professional Publishing, da ich aus der F.A.Z. heraus die Geschäftsführung von mehreren Unternehmen innehabe. Dazu zählen eben F.A.Z. Business Media, also der Fachverlag der Gruppe, sowie Fazit für Content Marketing, Corporate Publishing und das F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformation. Wir sind hier überall in einer Doppelgeschäftsführung und ich bin das verbindende Glied, wenn man so will. 

Innerhalb der Geschäftsaufteilung bin ich bei FBM für das Medienportfolio und die Nutzervermarktung zuständig; mein Co-Geschäftsführer Dominik Heyer verantwortet das Event- und Werbe-Geschäft. OKR haben wir bisher allerdings „nur“ bei FBM eingeführt.  

M: Erzähl doch bitte noch ein wenig mehr über FBM: Was ist euer Purpose und wie funktioniert euer Geschäftsmodell?

HL: Unser Purpose ist auch aus unserer Strategie abgeleitet und lautet: „Für kluge Entscheidungen.“ Wir richten uns an Entscheider*innen aus Finanzen und Wirtschaft und wollen diese dabei unterstützen, kluge Entscheidungen treffen zu können. Dies geschieht u.a. über Netzwerkplattformen; sprich Präsenz-Events, digitale Events, hilfreiche Services. 

Außerdem liefern wir nützliche Inhalte. Fachmedien sind ja dazu da, Menschen, die sich in stark regulierten Sektoren bewegen und die großem Innovations- und Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind, darüber zu informieren, auf welche Entwicklungen sie sich einstellen müssen. 

Was unser Geschäftsmodell betrifft, bedienen wir zwei für Medien typische Märkte. Einerseits den Werbemarkt/Sponsorenmarkt – wobei es darum geht, Bekanntheit und Bedeutung zu verschaffen. Auf der anderen Seite gibt es den Nutzermarkt. Also das Generieren von Nutzererlösen über nutzbringende Inhalte, hilfreiche Services in den Zielgruppen, klassischen Medienproduktverkauf, aber auch Datenbank-Angebote, Tools-Angebote, usw. Workflow-Solutions, wie es so schön heißt. 

M: Was waren bzw. sind für euch denn die größten Hürden bei der OKR Transformation? Welche Herausforderungen galt bzw. gilt es noch, zu meistern? 

HL: Der wichtigste Schritt für uns, den wir jetzt als Nächstes annehmen werden, ist die noch bessere Integration des Tagesgeschäfts. Insbesondere auf Teamebene stellten wir fest, dass ein starker Dualismus zwischen den Dingen besteht, um die man sich kümmern muss und den Sonderprojekten, die durch OKR hinzukommen. Dies ist natürlich keine so gute Voraussetzung und sollte ja eigentlich eher andersherum sein. Dass man sagt, man kümmert sich erst um andere Themen, wenn man an den OKR Zielen gearbeitet hat und noch Ressourcen übrig sind. Also das Einbringen der Zielgrößen, also der Key Result Messwerte, auf ein gutes Maß. 

Ein wichtiger Lernprozess, den wir im letzten Quartal diesbezüglich durchlaufen haben! 

Wir sind – wahrscheinlich wie die meisten – erst einmal überambitioniert vorgegangen. Aber man lernt ja erst durch diesen Prozess, wie umsetzungsstark man tatsächlich ist, welche Abhängigkeiten es gibt, die man vorher vielleicht unterschätzt hat und welche Dynamiken noch anzustoßen sind. Man stellt schnell fest, dass doch nicht alles, was man sich so schön ausmalt, auch in Erfüllung geht.  Aber der positive Effekt ist dennoch, dass man alle drei Monate über diese Größen spricht. Und es eben keine abstrakten Jahresgrößen mehr sind, die man zuvor im Businessplan hatte. Durch das OKR Framework sind wir hier also schon viel konkreter, erkennen Abweichungen schneller und das ist wirklich profitabel.

Optimierungspotenzial besteht außerdem auch noch bezüglich unserer crossfunktionalen Abstimmung der Ziele. Denn gerade bei Engpassressourcen merkten einige Bereiche an, dass es da Bedarfe gibt. Hier müssen wir auf jeden Fall noch harmonischer werden…

M: Wie kommt eurer Kurswechsel in der Unternehmenskultur an? Welche Auswirkungen hat OKR auf diese? 

HL: Die Kolleg*innen spüren schon, dass mit der Transparenz in einer besseren Kommunikation über Ziele und Erwartungen auch automatisch eine andere Schärfe in bestimmte Gespräche hineinkommt. Schließlich wollen wir unsere Zielwerte erreichen. Ich halte dies jedoch für eine produktive Verschärfung und denke nicht, dass dadurch unsere Unternehmenskultur leidet, sondern diese einfach nur eine andere Accountability, also Rechenschaftspflicht, hineinbringt. Die aber essenziell ist, um genau zu wissen, woran gewisse Dinge gescheitert sind und herauszufinden, was verändert werden muss, um sich zu verbessern. 

Jedes Scheitern an den OKR Sets ist eine wichtige Erfahrung auf diesem Weg. Und wir versuchen, das Höchstmaß an Lernen herauszuziehen – sowohl, was den OKR Prozess, als auch unsere Strukturen sowie sonstige Ambitionen angeht. In unserer Selbstwahrnehmung versuchen wir schon, vorzugeben, dass in der Phase der Definition der Ziele und OKR Sets alles erlaubt ist, was auf die Strategie einzahlt und ein gewisses Bestreben spüren lässt. Was das konkrete Maß betrifft, gibt es keine Vorgaben aus der Geschäftsführung. Ab dem Moment jedoch, an dem wir uns gemeinschaftlich auf etwas geeinigt haben, ist das auch verbindlich gesetzt. Dann muss es schon sehr valide Gründe geben, warum in bestimmten Bereichen die Ziele überhaupt nicht erreicht werden oder nicht mehr weiterverfolgt werden sollen. 

M: Zeichnen sich denn bereits erste messbare Erfolge ab – oder ist das noch zu früh?

HL: Dafür ist es nach zwei Quartalen noch etwas zu früh… Wir profitieren aber bereits durch zahlreiche Vorteile, die sich durch den OKR Prozess für unser Unternehmen ergeben. Wir haben ein ganz anderes Maß an Klarheit, Fokussierung und Operationalisierung unserer Strategie. Diese produktive Reibung an den Zielen spüren wir deutlich. Und wir konnten auch noch weitere Wachstumstreiber identifizieren. 

Außerdem entwickeln wir ein besseres Bewusstsein über Engpassressourcen. In den Zentralbereichen, in denen es um Entwicklungs- und Marketingthemen geht, wird transparent, was hier eigentlich angesichts der knappen Ressourcen überhaupt realistisch ist, im kommenden Quartal umgesetzt zu werden. Vor OKR sind wir in verschiedenen Bereichen öfter mal in „Falle getappt“, weil sich zu viel vorgenommen, aber dann bemerkt wurde, dass es an der Verwirklichung hapert, da die Engpassressource nicht ausreichend verfügbar war…

M: Noch einmal zusammengefasst: Was sind bisher eure größten Learnings? 

HL: Auf der einen Seite ist das Framework zwar stark kommunikativ und auch spielerisch, auf der anderen Seite jedoch eben ein rigides Regelwerk, das einer strengen Umsetzung bedarf, denn davon lebt Agilität. Ich bin der Meinung, wenn man dieses rigide Regelwerk nicht einhält und lebt, wird es schwierig, OKR zum Erfolg und die positiven Auswirkungen zum Tragen zu bringen. Mein Co-Geschäftsführer Dominik Heyer und ich, wir stehen voll und ganz dahinter. Und weichen auch nicht zurück, wenn es Versuche gibt, das System vielleicht doch ein bisschen zu unterlaufen. Die professionelle Unterstützung von Murakamy war bzw. ist hierfür auch immens wichtig, um unseren intrinsischen Willen auch durchzusetzen zu können.

Ein Punkt, den man gar nicht deutlich genug unterstreichen kann: Um OKR gewinnbringend einführen zu können, braucht man auf Führungsebene ein hundertprozentiges Commitment für den Change! Fehlt das Bestreben, die Ziele auch schon „in Stein gemeißelt“ zu sehen, hat das System meiner Meinung nach keine Chance auf Erfolg. Man muss eben ein gewisses Feingefühl entwickeln…

M: Und was versprecht ihr euch von der OKR Methode für die Zukunft?

HL: Wir hoffen, dass uns die OKR Methode mit der Zeit immer mehr in Fleisch und Blut übergeht. Wir wollen uns ambitionierte Ziele setzen. Und dadurch allen Mitarbeiter*innen eine bessere Teilhabe an der Weiterentwicklung unseres Unternehmens schaffen. Denn ein weiterer Slogan, den wir in unserem Unternehmen leben, ist: „Gemeinsam wachsen!“ Das heißt, unsere Unternehmenskultur ist auch darauf ausgerichtet, unseren Mitarbeiter*innen die Möglichkeit zu geben, mit uns zu wachsen. Je stärker sich alle Mitwirkenden entwickeln, umso besser kann sich eine Organisation schließlich auch mit ihren Leistungen am Markt verbessern. Andersherum aber genauso. 

Wir wollen mit OKR eine Art jahreszeitlichen Zyklus eingehen; nicht im Sinne eines linearen, abzuarbeitenden Systems, sondern eher im Sinne einer Rhythmisierung des Alltags. In Zeiten von remote Work, aber auch hybridem Arbeiten, ist es wichtig, zur Orientierung eine Art von Taktung zu haben, die auch im Gesamten erlebbar ist. Durch Planungsprozesse hat man sowieso einen gewissen Jahrestakt, aber ich meine damit, einen einheitlichen, übergeordneten Rhythmus als Gesamtunternehmen zu schaffen. Unsere Hoffnung ist, dass uns dies durch OKR gut gelingt. Und die Methode irgendwann tief in unserer DNA verankert sein wird, wie eine Art Biorhythmus, nach der sich unsere Organisation zielorientiert ausrichtet.

Vielen Dank für deine spannenden Einblicke in eure Erfahrungen mit dem OKR Framework – und weiterhin viel Erfolg bei FBM, Hannes!

Interview & Text: Anika Keller