AMA04: Ask me anything about OKRs Episode #04 - Die OKR FAQ Session mit Marco

In der Episode #04 beantwortet Marco unter anderem Fragen rund um OKR im Umgang mit wiederkehrenden Zielen als OKRs zum Beispiel im Vertrieb oder der Buchhaltung. Es wird diskutiert, ob sich klassische MBO Ziele (Management by Objectives) ohne Weiteres in OKRs übersetzen lassen und welche Auswirkungen sich in Bezug auf Bonussysteme daraus ergeben. Darüber hinaus wird die Implementierung der OKRs in die regelmässigen Meetings und die damit verbundene Abbildung des sogenannten Tagesgeschäfts in den OKRs diskutiert. Auch die Frage nach der richtigen Formulierung der Key Results als Ergebnis anstelle einfacher TODOs wird ausführlich beleuchtet.

Die Episode 04 gibt es bei Apple Podcast, Spotify, Soundcloud und überall, wo es Podcasts gibt. Das Video dazu gibt es auch in unserem Youtube Channel.

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Jetzt aber viel Spaß bei AMA Episode #04:

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Marco: Dann würden wir starten und ganz herzlich Willkommen sagen zur neusten Episode von „Ask me anything about OKR". Wir sind jetzt in der Version 4. Es sind noch nicht alle live, aber die kommen sicher nach und nach. Wir freuen uns ganz besonders, dass es heute eine illustre und spannende Zusammensetzung an Teilnehmern ist. Den einen oder anderen kenne ich auch schon. 

Max, ich sehe, du hast dich in die erste Reihe geschossen mit deiner Frage, deswegen würde ich vorschlagen, wir fangen direkt mit deiner Frage an. Vielleicht gibst du ein bisschen Kontext und sagst noch mal, was genau euch gerade umtreibt und was die Frage ist. Und dann können wir das gerne ausführlicher diskutieren. 

00:00:46 – OKRs in Teams, mit sehr ähnlichen Aufgaben – Sollten alle das gleiche Set haben?

Teilnehmer: Vielen Dank erst mal für die Möglichkeit. Also wir haben das Thema, dass 70 Prozent unserer 300 Mitarbeiter im Vertrieb arbeiten und wir haben Company OKR Sets gebaut, an denen sich die anderen ausrichten sollen. In der ersten Runde haben wir gesehen, dass jede Vertriebsregion eigene OKR-Sets gemacht hat, die aber alle relativ ähnlich waren. Unser Thema ist, dass das Tracking des Fortschritts im Nachhinein relativ aufwendig ist. Wie würdet ihr das machen? Würdet ihr tendenziell sagen, man macht ein für alle im Vertrieb gültiges OKR Set, da diese bereits relativ ähnlich sind, und würde dadurch Vorteile im Controlling erreichen? Oder würdet ihr es eher den Abteilungen oder Niederlassungen überlassen, sodass sie das eigenverantwortlich erstellen? In dem Fall wäre aber das Controlling oder die Zielerreichung relativ aufwendig zu überwachen. In welche Richtung würdet ihr gehen? 

Marco: Ich muss es noch ein bisschen besser verstehen oder auseinandernehmen. Du sagst, dass die das unabhängig voneinander erarbeiten. Unser Prozess sieht vor, dass du als Company mit den jeweils nächsten Ebenen direkt in der Interaktion bist und erst, wenn das Bild zwischen dem Company Set und den einzelnen Abteilungen, Bereichen oder Niederlassungen stimmig ist, macht es Sinn und funktioniert in Gänze. 

Teilnehmer: Genau. Wir haben einmal das Company OKR und verhandeln das gemeinsam in unserem Management-Workshop. Aus diesen Verhandlungen ergeben sich unterschiedliche Abteilungs-OKR-Sets, die alle auf das obere Ziel einzahlen, sich aber nicht groß voneinander unterscheiden. Die Arbeit in den Niederlassungen ist einfach sehr ähnlich. Also bei dem einen ist es einen Tick mehr in die Richtung und beim anderen ist der Fokus vielleicht ein bisschen mehr auf Cross-Selling oder Ähnliches, aber die zahlen alle auf ein Company OKR Set ein. Sie sind alle sehr ähnlich, aber trotzdem individuell. Wir haben gesagt, dass die Abteilungen das selber bestimmen dürfen. Die haben das auch selber entwickelt und stehen dahinter, aber im Controlling oder in der Überwachung ist es ein Wahnsinnsaufwand. Und der Vorteil, dass jeder einzelne eigene Sets hat, erschließt sich mir nicht so ganz. 

Marco: Du meinst jede einzelne Niederlassung jetzt in dem Bereich? 

Teilnehmer: Genau. Genau. 

Marco: Betrachten wir das Ganze einmal von verschiedenen Blickwinkeln. Das Wording „Controlling“ sagt schon viel aus. Es ist kein System, wo du Dinge vorgibst und die Mitarbeiter bei der Durchführung kontrollierst. Es geht darum, im Dialog gemeinsam herauszufinden, ob das, was die einzelnen Bausteine erreichen wollen, zum großen Gesamtbild wird und ob das Mittel zum Zweck passt. Das wäre der erste Aspekt. 

Der zweite Aspekt ist organisatorischer, weil deine Frage ein bisschen eine Matrixfrage ist. Ist es der Vertrieb, der über alle Standorte und Niederlassungen regiert, oder ist die Niederlassung autark und darf ihre Sachen selber bestimmen? Das ist nicht zwingend eine OKR-Frage, sondern eine Organisationsaufbaufrage. Die schlechteste Antwort wäre, dass es eine Matrix ist und man aus unterschiedlichen Blickwinkeln auf den gleichen Sachverhalt einzuwirken versucht. Das wäre nicht hilfreich. Wir würden präferieren, zu sagen, der Standort ist autark und darf seine Ziele wählen und auch versuchen zu erreichen. Die andere Sache ist, dass es funktionale Cluster gibt, also Vertrieb und Technik und Ähnliches und die steuern das durch. Dann würde sich sozusagen ein Standortset an dem übergeordneten Vertriebsset orientieren und daraus herunterbrechen. Aus deiner Frage nehme ich wahr, dass das ein bisschen unklar ist. 

Teilnehmer: Das ist auch unklar. Wir haben uns entschieden, dass jeder Standort das selber machen kann. Wir geben insgesamt etwas vor und die Standorte leiten sich alles weitere daraus ab. Controlling ist mit Sicherheit nicht der richtige Begriff, aber die sind alle so wettbewerbsorientiert, dass die sich ständig vergleichen und schauen wollen, was sie erreichen und was sie nicht erreichen. Ich bin mir nicht sicher, ob es sinnvoll ist, die Tätigkeiten in den unterschiedlichen Abteilungen autark ausführen zu lassen, da diese alle sehr ähnlich sind. Tendenziell ist es mir aber egal, da es nur darum geht, das Ziel zu erreichen. Trotzdem haben wir zu diesem Punkt immer wieder Diskussionen. 

Marco: Das ist eher eine Aufbauorganisationsfrage. Crossfunktionale Teams, also bei euch die Standorte, haben bestimmte regionale Besonderheiten, die sie anders lösen. Ein klassisches Beispiel wäre, dass ein crossfunktionales Team einen Maurer, Zimmermann und einen Dachdecker hätte und die bauen zusammen ein Haus. Andersherum könntest du aber auch sagen, es gibt einen Chef von allen Zimmerleuten und der sagt genau, wie es läuft. Für eine der beiden Welten solltest du dich entscheiden. 

Wenn man sich für diese Standortwelt entscheidet, die eher diesem Autarkiegrad und crossfunktionalem Bild entspricht, wäre es hilfreich, wenn die anderen, die eine Interessensgemeinschaft bilden, sich über ihre erlangten Erkenntnisse austauschen und sich für den besten Weg entscheiden. Aber nicht, weil es ihnen vorgegeben wird, sondern weil sie das Know-how ausgetauscht haben. Und vielleicht ist das ein bisschen der Weg aus deinem Dilemma, zu sagen, die sind autark in ihrer Zieldefinition und die können selber bestimmen, wie sie es machen. Es ist aber hilfreich, dass nicht jeder das Rad neu erfindet, sondern dass die sich als Art lose Interessensgemeinschaft darüber austauschen, wie es am besten funktioniert hat. Der Aufwand im Tacking – ich nenne es nicht Controlling sondern Tracking – wäre davon völlig unabhängig. 

Teilnehmer: Wir hätten eine Analyse für ein Key Result gemacht, das für die ganze Firma gültig wäre, und trotzdem jeder seinen eigenen Teil anschauen würde. Das wäre meiner Meinung nach bei uns etwas leichter. 

Marco: Aber das unterstellt ja, dass du es mathematisch herleiten kannst. 

Teilnehmer: Bei manchen Key Results geht es. Also bei manchen geht es. Ja. 

Marco: Und das macht mich stutzig. Das ist eine große Wahrscheinlichkeit, dass du kein Key Result sondern ein KPI hast. 

Teilnehmer: Wir haben so lange herumformuliert, bis es sich wie ein Key Result anhört. Da haben wir uns sehr viel Mühe gegeben. 

Marco: Wenn du es mathematisch herleiten kannst, hast du nicht das gemacht, was wir ja gerne wollen, nämlich eine Ursache und eine Wirkung zu beschreiben. 

Teilnehmer: Es ist sowieso vollkommen klar, dass nicht der Umsatz entscheidend ist, sondern der Prozess, der für den Kunden einen Mehrwert bietet, muss besser werden und dann kommt der Umsatz von alleine. Das ist noch eine andere Frage. 

Marco: Die bauen aber alle aufeinander auf. 

Teilnehmer: Das ist schon klar. Ja. 

Marco: Wenn du in dieser KPI-Welt bist und sagst, dir ist egal, wie sie es machen, solange die Zahl passt, konditionierst du das ganze Team falsch, nämlich auf die Zahl, die am Ende dabei rauskommt. Du willst aber nicht einen Lagging-Indikator steuern, sondern du willst die Leading-Themen steuern und deswegen müssen sie inhaltlich übersetzen, was passieren muss, damit am Ende Umsatz rauskommt. Damit sie das tun können, wird es dir nicht mehr möglich sein, das am Ende einfach zu tracken, weil der Bayer muss möglicherweise etwas anderes machen als der Hesse, was du dann nicht mehr automatisiert zusammenfahren kannst. 

Teilnehmer: Also das ist vollkommen logisch. Da befinden wir uns auf einer Reise. 

Marco: Wie wir alle. 

Teilnehmer: Es ist eine 80 Jahre alte Firma, die für 79 Jahre vertriebsorientiert war, dementsprechend dauert das auch noch ein bisschen. Aber deswegen meinte ich, diese Thematik haben wir so oder so, aber ich habe zumindest deine Antwort verstanden. Ja. 

Marco: Gut. Passt das damit für dich? 

Teilnehmer: Sagen wir mal so, ich glaube, ich weiß, was wir anders machen sollten. 

Marco: Okay. Danke. 

Teilnehmer: Danke. 

Marco: Dann wären wir beim Matthias. 

00:10:21 – Können bestehende Ziele (MbOs) in OKRs formuliert werden, um bspw. in einem einzelnen Team OKRs zu nutzen? Und wie geht man dabei mit anderen Ziel- oder Bonussystemen um? 

Teilnehmer: Meine Frage ist, wenn ich mich entschieden habe, mit OKR zu starten und es erst mal in einem kleinen geschützten Raum bei mir im Team ausprobiere und es nach einer erfolgreichen Testphase auch an das höhere Management kommuniziere, wie kriege ich es dann hin, bestehende Ziele in OKRs umzuformulieren? Ist das möglich oder nicht?

Ich habe das Problem, dass ich scheinbar Leute bei mir im Team habe, die eigentlich gar keine Lust auf Zielvereinbarungen haben, im Endeffekt nur das Eurozeichen interessiert und bereits schlechte Erfahrungen mit intransparenten Strukturen wie Management by Objectives gemacht haben. Wie kriege ich die mit in so einen Zyklus rein? Das ist keine ganz einfache Frage, ich weiß. 

Marco: Es sind mehrere Fragen. Ich würde die erste Frage gerne mit einer Gegenfrage beantworten: Ist die Frage die richtige? Ist es möglich, oder ist es sinnvoll? Möglich ist es. Du hast gefragt, ob es möglich ist, bestehende Ziele so umzuformulieren, dass sie danach OKRs sind. Ja, das ist möglich. Die Frage ist: Was passiert dann? Ist das sinnvoll? Was provozierst du damit? Was will man auch loswerden? Weil das, was ihr vorher gemacht habt, mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht so erfolgsversprechend ist, sonst würdet ihr nicht etwas anderes machen wollen. Management by Objectives auf einer Jahresebene mit einer monetären Incentivierung dahinter hat historisch gesehen nicht so gut funktioniert und deswegen gibt es die Bestrebung, sich umzugucken. Wenn du das so lässt und sagst, ich gebe dir trotzdem das Geld für ein historisch angelegtes Wasserfallprojekt auf einer Jahresebene und versuche es agil zu steuern, wirst du in Situationen laufen, in denen du feststellst, dass sich das irgendwie beißt. So wie du es jetzt schon sehen kannst. Die Frage ist, was man damit macht. Führt das am Ende zu einem validen Test, oder führt es dazu, dass man sagt, man ist nicht bei dem Ziel angekommen, das man sich vorgenommen hat? Was daran liegen würde, dass das Ziel per se wahrscheinlich nicht das richtige war, weil es auf einer falschen Zeitachse mit einer Fehl-Incentivierung formuliert war und sich Leute eigentlich für etwas ganz anderes interessieren. Das ist ein größer angelegtes Thema. 

Wenn du sagst, ich will das im Kleinen ausprobieren, ist die Wahrscheinlichkeit mittel, dass du damit beweisen kannst, was du eigentlich beweisen willst. Die Frage ist, kriegst du das hin, zu sagen, wir ignorieren, was da auf dieser Jahresvereinbarung steht und probieren es in einem geschützten Raum. Das würde da sowieso stehen und am Ende interessiert es nur begrenzt. Lass uns unabhängig davon für drei Monate inhaltlich formulieren, was wir machen wollen, was herauskommen soll und worauf wir uns fokussieren. Wenn wir das hingekriegt haben, evaluieren wir, ob es uns weitergebracht hat. Wenn das der Fall ist, könnte man danach die Ableitung treffen, das ganze System umzustellen und sich in kürzeren Zyklen auf inhaltlich getriebene Sachen zu fokussieren, damit es auf der Jahresebene etwas passiert. 

Teilnehmer: Okay. 

Marco: Hilft das? 

Teilnehmer: Ja. Ist auch so ein Stück weit schon, wie du es schon gesagt hast. 

Marco: Wie du es befürchtet hattest (lacht). 

Teilnehmer: Ja. Also ich habe halt ein übergeordnetes Ziel, was mit den falschen Grundvoraussetzungen eigentlich erst mal gestrickt worden ist. 

Marco: Ignorieren hilft. 

Teilnehmer: Ignorieren. (lacht) 

Marco: Ja. Also let’s face it, am Ende des Jahres ist es so, dass du dich über die Zielerreichung austauschst und entweder sind es monetäre Ziele und wenn es andere Ziele sind, musst du dich anschließend darüber austauschen, ob diese erreicht wurden oder nicht. Und dann kommst du oft zu dem Punkt, dass diese öfters nicht erreicht wurde, aber das Ganze trotzdem so richtig war, weil sich unterwegs herausgestellt hat, dass das Ziel völlig falsch war und es keinen Sinn gemacht hat. 

Wenn du weißt, dass es mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit sowieso da endet, kannst du es auch eine Zeitlang ignorieren und sagen, wir machen jetzt mal für drei Monate losgelöst das, was Stand heute am allermeisten Sinn macht und das versuchen wir in OKRs zu packen und versuchen es zu erreichen. Und wenn uns das irgendwo hinbringt, können wir mit dem Beweis vielleicht das Gesamtsystem ein bisschen infrage stellen, weil da möglicherweise Sachen drin stehen, die nicht hilfreich sind. 

Teilnehmer: Dieser Abgleich muss immer parallel gefahren werden, was in der klassischen Zielvereinbarung steht, die ich jetzt ignoriere, was ich in meinem OKR-Zyklus gelernt habe und wo in den bestehenden Zielvereinbarungen knüpfe ich an Punkte an, wo ich frage, warum das da eigentlich drinsteht, da es keinen Sinn macht. 

Marco: Dann kannst du zumindest Argumente liefern. Diese Sachen sind manchmal sinnvoller und manchmal sinnfreier. Das muss man immer sehen. Manchmal hilft es, die komplett zu ignorieren. Manche Leute machen das im realen Leben. Die sagen, da stehen irgendwie ein paar Sachen drin, dann kriege ich ein bisschen Bonus und dann? Und dann machst du trotzdem etwas Sinnvolles und das kannst du irgendwie in OKRs abbilden. Wenn die Zielvereinbarungen mit einem sinnvollen Inhalt belegt sind, kann man versuchen, die auf eine Dreimonatsebene herunter zu brechen, das zu erreichen und zu gucken, ob man das weiterbringt. 

Dein zweiter Punkt ging in die Richtung schlechte Erfahrungen mit Zielsystemen und die Leute wollen keine Zielsysteme. War das der Punkt? 

Teilnehmer: Genau. Richtig. Die Motivation, um da auf den Zug aufzuspringen. 

Marco: Was hindert sie, auf den Zug aufzuspringen? 

Teilnehmer: Weil sie ganz oft denken, man fällt wieder in diese alten Strukturen à la historische Zielvereinbarung, wo im Endeffekt alles so gedreht wurde, dass man es irgendwie erreicht oder nicht erreicht hat. Je nachdem, wie man es auslegen will. Keiner hatte wirklich Lust auf diese geheimen Zielvereinbarungsprozesse. Vielleicht gab es auch Personen, die im Endeffekt nur das Geld wollten und es egal war, was in diesen Zielvereinbarungen stand, Hauptsache, sie hatten ihren fixen Bonusbestandteil. 

Marco: Das ist eine Kulturfrage. Du musst eine Kultur schaffen, in der du offen, ehrlich und transparent damit umgehst, und am Ende passiert damit auch wirklich etwas. Wir steuern das Unternehmen ein wenig anders und zwar über die richtigen inhaltlichen Ziele und lernen und machen daraus auch wirklich etwas und gucken auch wirklich hin. Und dann wird es wenige geben, die sagen, dass sie das nicht wollen. Denn dieser Prozess gibt Klarheit und Orientierung und hilft, Stress und Überforderung zu reduzieren. Du kriegst einen geschützten Rahmen für ein Quartal und kannst dich innerhalb dieses Rahmens auf ein Ziel verständigen. Auch wenn es ein großes Ziel ist, aber es ist das, worauf wir uns committet hatten. Und wenn etwas Neues kommt, muss etwas Altes weg. Das hilft auf der Mitarbeiterebene, denn ich werde nicht kontrolliert, sondern es ermöglicht mir, in Ruhe zu arbeiten. Damit kannst du die Leute abholen, weil sie etwas dafür bekommen, was Nutzen stiftet und nicht etwas machen, was hilft sie zu kontrollieren und wo sie am Ende nur wieder eine schäbige Zielvereinbarung haben. 

Teilnehmer: Das hat mir sehr geholfen. Ja. Vielen Dank. 

Marco: Gerne. Martin. 

00:19:16 – Wie stellt man sicher, dass die Ziele im Company OKR Set in den OKR Sets der darunterliegenden Ebene verankert sind und keine „Blind Spots“ entstehen? 

Teilnehmer: Hallo. Guten Tag. Grüße Sie. Martin. Ich bin nur Agile-Scrum-Master und noch kein OKR-Master. Ich wollte zum letzten Punkt noch etwas sagen. Statt „Ziel“ würde ich eher fragen, wo ich hin will. Das Ziel würde ich vermeiden. Wo will ich hin? 

Marco: Die Frage war, wie man Ziele definiert, aber ich gebe dir recht, dass die Benutzung des Wortes „Ziel“ schon so abgegriffen ist. Das Ganze wird dann noch mit Strategien vermischt und verwechselt und dann wird es ganz kompliziert. Ja. 

Teilnehmer: Nun zu meiner Frage. Wenn ein Moderator oder OKR-Master nach einem OKR-Meeting fragt, möchte ich den Moderator nicht überfordern. Letztendlich würde ich gerne fragen, ob jeder der an einem OKR-Meeting Beteiligten weiß, welchen Beitrag er leistet und an welchen Key Results er arbeitet. 

Marco: Von welchem Meeting sprichst du? Meinst du die Workshops, in denen man die OKRs erarbeitet, oder die regelmäßig stattfindenden Meetings? 

Teilnehmer: Ich spreche von den Workshops, in denen man die OKRs erarbeitet. Das ist eine sehr anspruchsvolle Frage und ich traue mich nicht, diese zu fragen. Eventuell erhalte ich dann nur die Antwort, dass jeder körperlich beteiligt war. 

Marco: (lacht) Aber nicht anwesend. 

Teilnehmer: Jeder war körperlich anwesend. Wie kann ich den Moderator auf diese Frage hin bearbeiten oder vorbereiten, dass ich in Erfahrung bekomme, ob jeder der Beteiligten… 

Marco: Auch wirklich beteiligt war. 

Teilnehmer: Ich möchte vermeiden, falls es beispielsweise ein Objective und fünf Key Results gibt, dass sich bei 20 Personen alle auf zwei Key Results fokussieren und drei Key Results nicht bearbeitet werden, weil das Thema bereits zu abgegriffen ist. 

Marco: Das ist nicht die Frage des Moderators oder des Champions, sondern im Endeffekt ist es eine Frage der inhaltlichen Führung. Wenn ich CEO bin und ein OKR-Workshop stattfindet, in dem mehrere Ebenen zusammenkommen, also die Company-Ebene, für die ich verantwortlich bin, plus die darunterliegende Abteilung, ist es meine Aufgabe dafür zu sorgen, dass die im Company Set festgelegten Ziele und Versprechen mit hoher Wahrscheinlichkeit umgesetzt werden. Und das kann ich nur dann erreichen, wenn alle Themen mit den OKRs der darunterliegenden Abteilungen reflektiert wurden. 

Zu Ende des Workshops wollen wir eine Transparenz über die erste und zweite Führungsebene erreicht haben, sodass klar ist, welche Abteilung oder welches Team sich bestimmte Themen nimmt und darauf etwas einzahlt und welche Teams das nicht tun. Es ist Teil der inhaltlichen Diskussion, dieses Puzzle zum Aufgehen zu bringen, indem man sich im Detail darüber austauscht und das Ganze reflektiert. In so einem Prozess klären wir mögliche Unstimmigkeiten und lassen eine offene Diskussion zu. Das ist aber nicht Aufgabe des Champions, der die Probleme inhaltlich gar nicht überblicken kann, sondern Aufgabe des C-Levels. Der OKR-Champion muss dieses Puzzle nicht inhaltlich zu lösen. Hilft dir das weiter? 

Teilnehmer: Ja, danke. 

Marco: Sehr gerne. 

Teilnehmer: Das heißt, ich muss inhaltlich sicherstellen, dass jeder der Beteiligten weiß, was zum gleichen Key Result beiträgt. 

Marco: Was dazu beitragen kann. Genau. Ein wichtiger Punkt ist außerdem noch, dass alle ein klares Bild zur richtigen Strategie haben. Wenn die Strategie transparent ist, können sich alle darüber im Klaren sein, in welche Richtung es langfristig gehen soll. Durch eine klar definierte Rolle in den einzelnen Teams kann ein unbeteiligter Dritter durchaus sehen: „Komisch, warum macht das Team nichts dafür? Wenn das die Strategie ist und das die Rolle des Teams, müssten sie eigentlich irgendetwas haben.“ Wenn das Team aber nichts vorzeigen kann, muss man sich die Frage stellen, warum das der Fall ist. Die Antwort ist in vielen Fällen die gleiche: Es gibt gar keine Strategie, oder die Strategie sagt nicht wirklich etwas aus. Viele Unklarheiten rühren daher, was sich symptomatisch dann in dem ausdrückt, was du gerade beschrieben hast. 

Teilnehmer: Vielen Dank. Ja. 

Marco: Gerne. Ein Stammgast. (lacht) Magst du uns deine Frage präsentieren? 

00:25:35 Wie gestaltet man die OKR Meetings effizient und so, dass die richtigen Inhalte mit den richtigen Leuten diskutiert werden?

Teilnehmer: Mir geht es um den Klassiker der Check-in-Meetings. Wir haben es leider von Anfang an ein wenig versaut. Wir arbeiten schon seit fast drei Jahren mit OKRs, haben uns aber zu Beginn und auf dem Check-in-Meeting zu sehr auf das zu verändernde Key Result fokussiert. Sehe ich es richtig, dass das Check-in-Meeting eigentlich ein Zusammenschluss von Review, Retro und operativer Planung ist? 

Marco: Meinst du die regelmäßigen Meetings? 

Teilnehmer: Ja. Die regelmäßigen Weekly- oder Biweekly-Meetings, wie auch immer man sie gestalten möchte. Kann man sagen, dass diese Meetings im Prinzip Review, Retro und natürlich auch irgendwo operatives Planning ist? 

Marco: Ein Stück weit kann man das so sagen. Analog gesehen und im übertragenen Sinne ist es eine Art Scrum of Scrum; wenn du darunter ein Scrum-Team hättest, würden die Scrum machen, und ohne das Scrum-Team machen die OKRs. Die Grundlogik ist aber immer gleich, nämlich die Vorgehen und die Erkenntnisse im Nachhinein zu analysieren. Im nächsten Schritt muss man herausfinden, ob dieser Weg weiter beschritten werden kann, was eventuell angepasst werden muss und es müssen sich weitere Teilschritte überlegt werden. Wir haben dafür eine sogenannte KVP-Agenda, der kontinuierliche Verbesserungsprozess, was dieser Scrum-Teil mit Review, Retro und Planning wäre, mit zwei dazwischengeschalteten Blöcken, nämlich Probleme und Entscheidungen und der Teil Learnings. Der Learning-Teil macht den Retro-Teil analog und den Problemteil haben wir, damit der pyramidale Aufbau eines Unternehmens relativ schnell durchlaufen werden kann. 

Wenn du feststellst, dass bestimmte Entscheidungen in einem Team nicht getroffen werden können, kann das sofort eine Ebene nach oben gehen, dort gelöst werden und kommt anschließend wieder zurück. Falls es nicht gelöst werden kann, zieht es weitere Kreise und hat die Chance, innerhalb einer Woche wieder zurückzukommen, da die Meetings in relativ kurzen Abständen stattfinden. Im Bedarfsfall würde es im Leadership-Meeting aufschlagen, in dem eine Entscheidung getroffen werden müsste, welche dann wieder heruntergebrochen wird.

Dadurch dass du sehr explizit machst, was in welchem Cluster anfällt und das sauber versuchst herauszuarbeiten und zu formulieren, kannst du diesen Teilbereich der Entscheidungen zum Beispiel super nach oben spielen. Im Teilbereich der Learnings kannst du einerseits Erkenntnisse für dich daraus gewinnen, es aber genauso gut an andere Abteilungen weitergeben. Dadurch dass du das in diesen wöchentlichen oder zweiwöchentlichen Sprints verdichtest, hast du eine gute Struktur, Informationen zu verteilen, Entscheidungen zu treffen und wieder zurück zu kriegen. 

Diese OKR-Agenda ist genau so aufgebaut, dass du diese Learnings daraus ziehen kannst und daraus konkrete Handlungsempfehlungen entwickelst. 

Teilnehmer: Ja. Gut. Dann werden wir forciert in diese Richtung gehen. 

Marco: (lacht) Okay. Super. Danke. Kommen wir zur nächsten Frage. 

00:29:50 Wie setzt man OKRs im Projektgeschäft um? Sollten nur strategische Themen in OKRs verankert werden, oder auch das Tagesgeschäft der Teams abgebildet werden? 

Teilnehmer: Mir fällt es schwer, meine Frage tatsächlich auszuformulieren. Wie gewährleiste ich, dass sich Mitarbeiter mit OKRs identifizieren? Und wie sehr sollen OKRs mit den alltäglichen Aufgaben verbunden sein? Die Frage rührt daher, dass wir im vergangenen Jahr OKRs auf Teamlevel eingeführt haben. Das heißt, es gibt auf Company-Level, beziehungsweise Geschäftsbereichslevel, da die einzelnen Geschäftsbereiche relativ autark sind, eine Handvoll OKRs, die für das Jahr angedacht wurden und die dann noch einmal heruntergebrochen werden. 

Marco: Da liegt schon der erste Fehler. 

Teilnehmer: Ja. (lacht) Mittlerweile haben wir auch keine Quartale mehr, sondern vier Monate.

Marco: Ihr nähert euch dem Jahr langsam wieder an. 

Teilnehmer: Es geht um das klassische Problem, dass man Ende des Jahres keine Zeit mehr hat und wir uns drei Zyklen eher zutrauen als die vier. Daher haben wir uns für vier Monate entschieden. Das ist immer noch ein relativ kurzfristiger Zeitraum, über den man über die OKRs diesen Fokus schaffen kann. Ich hätte erwartet, dass unser Problem darin besteht, dass die Mitarbeiter nicht genug Beteiligung erfahren. Dem ist aber nicht so; unsere Teams setzen ihre OKRs selbstständig fest. Die Grundlage bilden die Company OKRs und die Themen und die Objectives, die dort formuliert sind. Die Teams gehen dann hin und überlegen sich den Wertbeitrag, den sie zu diesen Objectives leisten können, die auf Company- oder auf Geschäftsbereichslevel entstanden sind und sind in der Gestaltung komplett frei. Ich bin zum Geschäftsbereich erst im Januar dazu gestoßen und beobachte gerade, wie das abläuft und habe leider das Gefühl, dass es nicht so richtig gelebt wird. Also die OKRs sind eher etwas, das on top zu unserem Projektgeschäft dazukommt. 

Marco: Ja. Das wäre der Klassiker. 

Teilnehmer: Wir haben klassisch crossfunktionale Projektteams aus Beratern und Entwicklern, aber haben ein komplettes Projektgeschäft. Fast der ganze Geschäftsbereich ist sehr customer-facing. Außerdem befinden wir uns momentan in einer agilen Transformation. Das passt alles wunderbar zusammen. Meine Frage ist, ob OKRs darauf abzielen, das Projektgeschäft mit zu umfassen. Wenn das der Fall wäre, könnte sich jeder einzelne Entwickler damit sehr gut identifizieren. Oder ist es ein strategischer Fokus für ein paar Leute, die bestimmte Führungsaufgaben wahrnehmen und sich diesen Themen widmen? Im Moment existiert noch so eine gefühlte Distanz und die Entwickler sind eher der Meinung, dass sie im Projektgeschäft ausgelastet genug sind und keine Zeit für OKRs haben. Es ist so die klassische Aussage: „Wann soll ich mir denn noch Zeit für die OKRs einplanen?“ 

Marco: Das ist üblich. 

Teilnehmer: (lacht) Okay. Super. 

Marco: Für eure Art von Geschäftsaufbau. 

Teilnehmer: Was ist die Lösung? 

Sollten OKRs für ein Jahr geplant werden?

Marco: Das ist ein schwieriges Unterfangen, das in drei Minuten zu beantworten, aber ich fasse es dir zusammen. Lass uns die Symptome einzeln analysieren. Jahresziele machen einfach keinen Sinn, weil es dann kein agiles Steuerungssystem mehr wäre, sondern dann hast du wieder Finanzkennzahlen oder etwas Ähnliches herunter zu brechen. Also je näher du dem Ende des Jahres kommst, desto unstimmiger wird das, was du zu den Jahreszielen noch erreichen kannst. Das ist genau die Grundidee davon, das nicht zu tun. So. Erster Punkt.

Muss das Tagesgeschäft in OKRs abgebildet werden?

Deine zweite Frage war relativ generell gehalten. Sie lautete: Gehört das Tagesgeschäft da rein oder nicht? Meine Antwort: Auf jeden Fall. Wenn du nur ein paar Weiterentwicklungsthemen in die OKRs packst, hast du genau das von dir beschriebene Problem und die Mitarbeiter haben gefühlt keine Zeit dafür. Keine Chance, damit irgendwo anzukommen. Wir haben das zu Beginn jahrelang so probiert und das kannst du vergessen. Du musst den Trade-off da hin packen, wo er hingehört, nämlich bei der Definition der Ziele. Dann hast du ihn zwischen den Dingen, die du erreichen willst, sollst, kannst, darfst und den Dingen, die dich wirklich weiterbringen würden. Manche nennen das strategische Ziele. Ich habe keine Ahnung, was ein strategisches Ziel sein soll. Aber diesen strategischen Part, diese beiden Sachen musst du übereinander bringen. Der Trade-off wäre: Ich investiere in dem Quartal und kriege ein Return in dem Quartal. Das könnte mit der Überschrift „Tagesgeschäft“ versehen werden. Strategisch wäre der Trade-off: Ich investiere in dem Quartal und kriege in dem Quartal keinen Return. Und das ist eine Investitionsentscheidung. Und manchmal ist die Zeit zu investieren und manchmal ist die Zeit, nicht zu investieren. Wenn eine Krise ist, muss man vielleicht weniger investieren und manchmal hat man vielleicht nichts zu tun und kann viel in die Zukunft investieren. 

Diesen Trade-off musst du sichtbar machen und du musst ihn aktiv entscheiden. Und erst, wenn du alles auf den Tisch legst und zwischen den einzelnen Sachen eine Entscheidung triffst und das in die OKRs gießt, hast du am Ende eine Chance, deine Ziele zu erreichen. Andernfalls atmet dieses nichtbeschriebene Tagesgeschäft all deine Ressourcen weg und du wirst keine Zeit mehr haben, an den Dingen zu arbeiten, die dich weiterbringen würden. 

Wenn du wirklich willst, dass diese strategischen Ziele umgesetzt werden und du weiterkommst, musst du gegebenenfalls im Tagesgeschäft Sachen nicht machen. Du brauchst die Ressourcen. Das ist genau der Witz an der ganzen Sache: wir haben nicht mehr Ressourcen und wir müssen die richtig investieren und deswegen ist es eine Investitionsentscheidung. Aus diesem Grund lege ich alles, was ich mit den Ressourcen machen könnte, auf den Tisch und allokiere, um ein sinnvolles Gesamtbild zu erhalten. Tust du das nicht, macht deine Ressource Zeit, was sie will. Das wäre meine Antwort auf deine Frage, ob man mit OKRs alles oder nur ein bisschen etwas abbilden muss. Ist das für dich ein Stück klarer geworden? 

Teilnehmer: Ja, auf jeden Fall. 

OKRs im Projektgeschäft

Marco: Okay. Jetzt wird es noch eins schlimmer. Projekte gehören da grundsätzlich gar nicht rein, weil ein Projekt grundsätzlich ein ganz anderer Aufbau als ein Produkt ist. Die Denkweise eines Projektes ist etwas komplett anderes als das, was OKRs von dir wollen. Bei einem Projekt ist ein Ziel und ein Zeitraum definiert und du musst irgendwie dafür sorgen, dass das passiert. Bei einem Produkt ist unsere Denkwelt, dass du beispielsweise drei Entwickler hast und aus denen das Beste herausholen willst. Quartal für Quartal für Quartal geben wir das Beste, was die drei Entwickler für dieses Produkt gerade leisten können. Wenn du aber einen Kunden hast, der ein Projekt kauft, wo keiner so genau weiß, wie man das dem verkauft hat, und du versuchst das agil zu steuern, merkst du irgendwann, dass das überhaupt nicht zusammenpasst. Das kann auch nicht zusammenpassen, weil hier Denkwelten aufeinanderprallen, die nicht zusammengehören. 

Das heißt, du musst das Ganze synchronisieren. OKRs ist ein Zielmanagementsystem, kein Projektmanagementtool. Wenn du ein Projekt abbilden willst, bist du in OKRs grundsätzlich falsch. Projekte kannst du in Teilziele übersetzen, die du wiederum mit OKRs steuern kannst. Es ist wichtig, dass die handelnden Personen die Unterschiede verstehen, also dass die Ressourcen fix sind und das Ziel atmet. Bei einem Projekt ist das Ziel fix und die Ressourcen atmen. Wenn du beides versuchst miteinander zu vermischen und das nicht klar wird, geht es irgendwann nicht mehr auf und der Kunde beschwert sich womöglich noch über nicht eingehaltene Versprechen. Und dann fängst du an Ressourcen irgendwo herzuholen, wo du sie gar nicht herholen dürftest und es wird richtig konfus. 

Meine Antwort lautet, dass man mit bedenken muss, wie man Projekte in ein Gleichtaktsystem übersetzt, was von gegebenen Ressourcen ausgeht. Und wenn man das übersetzt, dann funktioniert das hervorragend. Das haben ganz viele Agenturen und IT Consultants und weiß der Geier was alles schon auf den Weg gebracht, aber das wäre noch mal eine Dimension obendrauf. 

Teilnehmer: Kennst du tatsächlich erfolgreiche Beispiele kennst? Für mich hört sich das gerade extrem komplex an. 

Marco: Das ist nicht ganz einfach, aber deswegen muss man gut verstehen, wo die Unterschiede sind. Es ist ein Unterschied, ob du sagst, das Ziel ist gegeben und der Zeitrahmen ist gegeben, oder ob du sagst, du versuchst das Beste mit den drei Leuten. Und wenn die zwei Welten aufeinanderprallen, weil der Vertrieb zum Beispiel in einem Projekt etwas anderes verkauft hat, wird das nicht aufgehen können. Das ist eine systemische Frage. 

Teilnehmer: Ich will auch nicht zu viel Zeit auffressen. Wie gesagt, das sind crossfunktionale Teams und bei uns ist es von der Struktur her auch nach Produkten aufgeteilt. Die Teams sind Produkten und Kundenprojekten zugeordnet. Das wären die Kunden, die genau dieses Produkt in irgendeiner Form angepasst haben wollen. Das heißt, wir haben keine Standardsoftware, sondern auf der einen Seite gibt es diese Produktwelt und Produktmanager, aber wir haben auch ganz klassisch Projektberater und Entwickler. 

Marco: Und die beiden Welten musst du übereinander bringen und zwar in dem OKR Planning, dass man sagt, in dem Produkt für den Kunden kann ich dir nicht sieben Features geben sondern nur drei. Und wenn dann einer sagt: „Ich habe dem aber sieben versprochen“, ist die Antwort, dass man dem besser sagt, dass das nicht passieren wird. Am Anfang will das keiner tun. Max, du hattest gerade die Hand zu dem Thema gehoben. 

Teilnehmer: Ich wollte zum Thema Tagesgeschäft kurz Rückmeldung geben. Ich war anfangs ebenfalls der Meinung, dass das überhaupt keinen Sinn macht und viel zu komplex ist und wollte es nicht mit reinnehmen. Aber der Abteilungsleiter hat letztes Jahr schon das Tagesgeschäft mit eigenen OKR-Sets integriert und das ist richtig gut. Ich wollte das nur als Rückmeldung geben. Ich glaube, der Aufwand lohnt sich und zwar aus zwei Gründen. Das Erste ist, dass es ein bisschen den On-Top-Charakter verliert. Und das Zweite ist, wenn es im Tagesgeschäft Blocker gibt, werden diese auch thematisiert und gehen nicht so unter. Ich bin der Meinung, dass das die Frustration im Tagesgeschäft deutlich reduzieren kann. Sonst reden die nur über ihre Projekte und OKRs, wie das vorwärts geht, aber ich komme mit einer einfachen Tagesgeschäftsaufgabe nicht weiter. 

Marco: Und damit bräuchtest du noch ein zweites System, was dein Unternehmen in dem steuert, was es eigentlich den ganzen Tag macht und das soll ja in OKRs passieren. 

Teilnehmer: Genau. Das ist sehr schwierig. Ich finde, man erwartet da sehr viel von den Führungskräften, das zu implementieren, aber da, wo es schon geschehen ist, hat es auf jeden Fall einen Vorteil. Das wollte ich nur schnell anmerken. 

Marco: Super. Danke. Das freut mich für den nächsten Schritt auf der Reise. 

Teilnehmer: Danke. 

Marco: Stephan. 

00:43:39 – Wie nutzen wir die Learnings, die wir während des OKR Quartals generieren?

Teilnehmer: Ich habe eine Frage zum Thema Learnings. Ich gehöre zu Max‘ Firma, in der wir eine tolle Anwendung gebaut haben, in der die OKRs verwaltet werden. In der wir ebenfalls die Möglichkeit geschaffen haben, im Laufe des Regelprozesses und Quartals Learnings festzuhalten. Learnings sind eher wie Prosa und nicht immer in Stichpunkten zu erfassen. Wir haben versucht, die Learnings in bestimmte Kategorien zu fassen, die sich auf den Regelprozess, auf den Ressourceneinsatz oder auf die Führung mit OKR und so weiter beziehen, um sie nutzen können. 

Meine Frage zielt darauf ab, was ich mit meinen Learnings mache, die ich im Laufe des Quartals schön brav aufgestellt habe. Ich habe die in der Datenbank und kann sie kategorisiert wieder herausholen. Wann wende ich die an und wie wende ich sie an? Das ist eigentlich so die Frage, die ich habe. Wir erfassen die, aber was machen wir mit den Learnings? 

Marco: Das ist eine großartige Frage. Ich liebe die Frage. Ihr seid schon so gut, dass ihr es aufschreibt. Die meisten würden gar nicht so weit kommen. 

Teilnehmer: Und wir kategorisieren sie sogar, weil wir sagen, die Prosa hilft uns letztlich nicht weiter, wenn man sich am Quartalsende die ganzen Geschichten durchliest. Du musst sie irgendwie einordnen oder sortieren. 

Marco: Genau. Das ist wie früher beim Lernen. Man hat ein großes Buch gehabt und hat es auf zwanzig Seiten reduziert, nur um festzustellen, dass das nicht auf einen Spicker im Mäppchen passt. Es muss also wieder verdichtet werden, bis es irgendwann soweit heruntergebrochen wurde, dass es auf einen Radiergummi passt. Wenn du das getan hast, verstehst du, worum es geht. Wir haben hier den gleichen Prozess und die Informationen müssen so oft verdichten werden, bis sie kondensiert genug sind und etwas bringen.

Das bedeutet, wenn du diese wöchentlichen Meetings so dokumentierst, würdest du in dem Dokument die wichtigsten Punkte noch einmal highlighten. Das ist daher wichtig, da wir als Mensch die Muster nicht erkennen. Wir erkennen sie erst in der Retrospektive. Wenn wir nicht eine Geschichte, sondern zehn Geschichten hintereinander lesen, stellen wir fest, dass es immer wieder das Gleiche war. Und dann wird es spannend, die Gründe herauszuarbeiten. 

Durch das Verdichten deiner Learnings hast du irgendwann ein Pattern Recognition, erkennst die Muster, die nicht nur einmal sondern immer wieder passieren und kannst es im Detail analysieren. Und das kommt dann zur Anwendung, wenn du in diesem Quartalsreview auf Company- oder Teamebene erläutern musst, was du gelernt hast, und es dem CEO, der möglichweise nur eine kurze Aufmerksamkeitsspanne hat, kurz und prägnant näherbringen kannst.

Der Prozess, aus der Prosa deine Learnings herauszuarbeiten, ist für dich selbst heilsam und gibt mir als CEO einen guten Einblick. Der CEO wiederum muss das Gleiche auf seiner Ebene machen und die Muster erkennen, um schlussendlich Handlungen daraus abzuleiten. Der ganze OKR-Quatsch ist total langweilig, wenn ich nichts lerne. Das Spannendste überhaupt ist, aus den von mir erschlossenen Mustern heraus zu zoomen und diese zu erkennen. Und wenn ich aus einem unterbewussten Muster zu einer bewussten Erkenntnis gekommen bin, kann ich anfangen das zu ändern und da ist operativ das größte Potenzial. 

Teilnehmer: Würdest du das in den wöchentlichen Meetings machen, am Quartalsende, oder würdest du einen eigenen Workshop dazu machen, in dem du die Learnings verdichtest und Handlungsempfehlungen gibst? Das ist in der OKR-Methode nicht so klar beschrieben. Die Learnings werden erwähnt, aber es wird nicht gesagt, wie man damit praktisch umgeht. 

Marco: Es soll auf der wöchentlichen oder zweiwöchentlichen Ebene dokumentiert werden. Das heißt, entweder hast du ein persönliches OKR-Set, oder bist für ein Team-OKR-Set verantwortlich und dann ist es deine persönliche Aufgabe. Wenn ich CEO bin, ist es meine persönliche Aufgabe, das für die Company zu dokumentieren. Und am Ende des Quartals bin ich dafür verantwortlich, die Gesamt-Learnings in dem OKR-Review zu präsentieren. Dafür brauche ich keinen Extraworkshop, weil die Erkenntnisse auf den einzelnen Ebenen kondensiert und verdichtet und in diesem Quartals-Review präsentiert werden. 

Teilnehmer: Okay. Danke. 

Marco: Und da kannst du super viel rausholen. Mein Tipp für heute wäre, das wirklich zu machen und aufzuschreiben. Es ist zwar anstrengend, aber nur dann erkennt man Muster. Wenn man es nicht aufschreibt, kann man die Muster nicht erkennen, weil man sich nur auf das Problem von gestern fokussiert und nicht sieht, dass es ein wiederkehrendes Problem ist, das auf einer anderen Ebene liegt.

Teilnehmer: Alles klar. Danke dir. 

Marco: Gerne. Laura. 

00:50:40 – Wie vermeidet man, dass OKRs nur als „zusätzliche Belastung“ wahrgenommen werden und wie schafft man es, den Austausch in den OKR Meetings zu verbessern?

Teilnehmer: Ich habe das Gefühl, dass bei uns die OKRs als On-Top-Maßnahme wahrgenommen werden, wofür man sich extra hinsetzen und eine extra Strategie ausarbeiten muss. Das ist für viele einfach lästig und der Mehrwert wird nicht erkannt. Wie kann man das auflockern und so gestalten, dass in diesen Meetings nicht nur beschrieben wird, was in den letzten Wochen getan wurde, wofür man sich selbst noch lobt, sondern dass man mehr in die Diskussion kommt? 

Marco: Das liegt am Content. Das On-Top-Gefühl liegt daran, dass der Kern deiner Arbeit nicht mit OKRs beschrieben wird, sondern nur für ein paar Zusatzaufgaben verwendet wird. Die Folge ist, dass es nicht das steuert, was man steuern will, sondern nur einen kleinen Nebenschauplatz betrifft. Die Tagesgeschäftsdiskussion, die wir eben hatten, löst den einen Teil deines Problems. 

Der andere Teil ist, dass das OKR-Meeting kein Status-Update-Meeting ist. Man muss den Leuten Fortschritt entweder nehmen oder neu erklären, weil Fortschritt nicht die Bemühung an sich ist. Wenn dein Key Result war, 100 Quadratmeter Rasen gemäht zu haben, ist der Fortschritt nicht, mir im Detail den Ablauf zu schildern. Du warst beschäftigt. Das ist mir aber egal. Mich interessieren zwei Sachen: Hast du Rasen gemäht? Und wirst du es hinkriegen? 

Wenn du nur die zwei Fragen zulässt, ist diese ganze Lobhudelei, oder wie du es genannt hast, weg, weil ich dir das weggenommen habe. Das gibt es gar nicht mehr. Im Endeffekt geht es nur darum, ob die Aufgabe erreicht werden kann oder nicht. Wenn das der Fall sein sollte, geht es in den Besprechungen weiter. Wenn nicht, müssen wir uns um die Probleme Gedanken machen, die verhindern, dass die Aufgabe erreicht wird. Dann werden wir uns inhaltlich um dieses Problem kümmern. Wenn du dir nicht sicher bist, wie es gelöst werden kann, müssen wir uns die Frage stellen, wie es denn eigentlich zu dem Key Result kam. 

Wenn wir den Prozess so verdichten, sind die ganzen Geschichten nicht mehr Teil des Meetings und der Nachbetrachtung. Es gibt hierfür keine Spalte mehr, in die das eingetragen werden kann. Die ist nämlich nicht da. Und die ist deswegen nicht da, damit die Leute nichts eintragen und ein gutes Gefühl haben. Denn das ist genau das, was sie unterwegs aufhält. Und solange ich sagen kann, ich war beschäftigt, war es ja alles gut. – Nein, ist es nicht. Wir versuchen herauszufinden, was wirklich zu erwirken ist und gucken nur auf das, was wirkt. 

Und wenn du die anderen Sachen bewusst nicht zulässt und ignorierst, bist du bei einer inhaltlichen Diskussion und der Rest ist Neues und fällt weg. Es muss also darauf geachtet werden, dass die Leute, die da ein Meeting abhalten, über die richtigen Dinge reden. Manchmal hilft es, dass der OKR Champion dabei ist und darauf hinweist, dass es sich nicht um ein Status-Update-Meeting handelt, Wenn das aber doch passiert, kannst du symptomatisch darauf tippen, dass in 90 Prozent die One-on-Ones nicht stattgefunden haben und der CEO sich vorher kein Bild verschafft hat und keine Ahnung hat, wo die Leute stehen. Das ist genau der Punkt, an dem der CEO nach einem Status Update fragt, weil er der Meinung ist, seine Sachen delegiert zu haben und sich auf diesem Wege zu informieren versucht. 

Aber der Hase läuft ja andersherum. Ich als CEO brauche ein Bild davon, wo meine Company, für die ich verantwortlich bin, eigentlich steht. Wenn mir nun mitgeteilt wird, dass in einem Teilbereich ein Problem besteht, versuchen wir es gemeinschaftlich mit weiteren Leuten zu lösen, weil wir zwei alleine es nicht hingekriegt haben. Genau dann wird das Meeting die Zeit wert. Wenn du das nicht machst, ist es wahrscheinlich eine große Zeitverschwendung. Dann braucht man sich auch nicht wundern, dass die Leute keine Lust haben, daran teilzunehmen. 

00:56:42 – Wie nutzt man z.B. OKRs in der Presseabteilung, wo klare skalierbare Messbarkeiten schwer zu finden sind?

Teilnehmer: Ich hätte noch eine Folgefrage. OKRs sollen so gut wie möglich messbar sein. Wir haben aber zum Beispiel bei uns eine Presseabteilung, die ihre Aktivitäten oder KRs schwer messbar machen kann. Wie wichtig ist es, dass die Diskussion darum geht, ob man 70 Prozent, 80 Prozent oder wie viel auch immer erreicht hat? Oder macht es genauso viel Sinn, zum Beispiel mit dem Ampelsystem oder „Daumen hoch, Daumen runter“ zu arbeiten? 

Marco: Was will die Messbarkeit von uns? Die will, dass wir etwas finden, was stufenlos skaliert ein sinnvolles Ergebnis liefert. „Daumen hoch, Daumen runter“ bist du auf der Input-Ebene, weil es eine Ja-Nein-Frage ist. Hast du jemanden angerufen? Ja oder nein. Das ist mir total egal, ob du jemanden angerufen hast. Hat das etwas gebracht? Und wenn ja: Was hat das gebracht? 

So ein PR-Thema ist auch ganz schnell: „Wir haben sieben Send-outs an Journalisten gemacht.“ Ob das jetzt sieben oder zehn sind, ist erst mal egal. Das ist nicht die Frage, sondern die Frage ist, wie viele darüber geschrieben haben und wie viele erreicht wurden. Wenn du feststellst, dass es niemanden erreicht hat, lässt du es lieber weg. Das Ampelsystem hilft dir hierbei nicht, einfach zu sagen, dass Send-outs verschickt wurden, sondern die Erkenntnis, dass auf einer stufenlosen Skalierung zwischen null und drei Millionen Leuten eher null erreicht wurden, ist wichtiger. Das war nicht die richtige Ursache für die Wirkung, die wir erzielen wollten. Daraus kannst du eine Erkenntnis generieren. Wenn man sich nur darauf konzentriert, ob etwas verschickt wurde oder nicht, erzielt man nicht den gleichen Effekt, da eine skalierbare Messbarkeit fehlt. Wenn die Dinge nicht richtig formuliert werden, wird meistens auf ein Ampelsystem oder ähnliche Dinge zurückgegriffen. Stattdessen sollte man sich aber hier auf die Wirkung einer Tätigkeit konzentrieren. 

Es lohnt sich, sich in diese Thematik reinzudenken und eine Lösung zu finden, auch wenn man dadurch in unangenehme Situationen gerät und feststellen muss, dass viele Vorhaben nicht den gewünschten Effekt erzielen. Aber das ist ja der Erkenntnisgewinn, den wir sozusagen daraus haben wollen. Hilfreich? 

Teilnehmer: Ja. Danke. 

Marco: Sehr gerne. Verena. 

00:59:58 – Was tun, wenn die OKRs zur To-Do-Liste werden?

Teilnehmer: Kurzer Hintergrund zu uns. Wir leiten zusammen ein kleines Startup, das wir Anfang des Jahres gegründet haben und im digitalen Bereich angesiedelt ist. Wir haben die Empfehlung erhalten, uns frühzeitig mit dem Thema OKRs zu beschäftigen und die gleich für uns als Zielsetzung festzulegen, um schnell an Ergebnisse zu kommen. Das heißt, unser Wissensstand oder unser Erfahrungsschatz ist sehr gering. 

Mittlerweile haben wir ein OKR Set aufgesetzt und dabei festgestellt, dass die KRs mehr zu so einer To-Do-Liste geworden sind. Konkretes Beispiel war das Thema Firmengründung, die ganzen Behörden, Bankkonten und so weiter und so fort. Da ist es uns schwergefallen, die Metriken festzulegen, sondern das wurde einfach erledigt oder eben nicht. Ist das Sinn der Sache, oder wie könnte man das besser machen? 

Marco: Es ist nicht Sinn der Sache, weil es kein To-Do-Programm ist, sondern ein Zielsystem. Die Frage ist: Was könnte das Ziel sein, was dahinter steht? Was willst du damit eigentlich erreichen? 

Teilnehmer: Das Objective, das wir formuliert haben, ist zum Beispiel, das administrative Fundament für die Firma zu schaffen. 

Marco: Und dann musst du so etwas wie Rechtssicherheit herstellen oder weiß der Geier was. 

Teilnehmer: Ja, genau. 

Marco: Jetzt habt ihr aber sicher noch irgendwas, was die Firma eigentlich machen soll. Das sind ja die spannenden Sachen. 

Teilnehmer: Genau, also das wäre dann ein anderes Objective. Ein Objective wäre, dass unser Produkt marktreif ist. Ein anderes Thema ist, eine Markenwelt im Bereich Marketing zu etablieren und solche Sachen. 

Marco: Was ist deine konkrete Frage? 

Teilnehmer: Die konkrete Frage ist, bei diesem Beispiel von „administrativer Grundlage schaffen“ ist das Objective relativ klar und einfach zu finden gewesen. Die KRs sind allerdings eine To-Do-Liste geworden. Also haben wir geklärt, eine To-Do-Liste ist nicht ideal, oder soll eigentlich nicht sein. Wie kann ich diese To-Dos besser formulieren? 

Marco: Wie gesagt, diese To-Do-Listen gehören da nicht rein, weil das kein Projektmanagementtool ist. Du musst es verdichten in so etwas wie: Was könnte ein Effekt sein, der sich daraus ergibt? 

Anders formuliert wäre der negative Effekt zum Beispiel, 1,000 Euro Strafe zu bezahlen, wenn etwas nicht erreicht wurde. Für den positiven Effekt könntest du sagen: Wie viel Aufwand muss ich reinstecken? Kriege ich dieses ganze Gründungsmassaker für unter 3.000 Euro hin? Auf diese Weise schaffst du es, die Rechtssicherheit zu gewährleisten und hast eine grobe Schätzung über den Ablauf. Du hast eine Zahl für dich festgelegt, aber vielleicht kriegst du es irgendwie günstiger, schneller oder mit weniger Aufwand hin. 

Das alles sind natürlich Hygienefaktoren und daher einfach abzuhaken. Das ist nicht das Feld, in dem du mit OKR zu Durchbrüchen gelangen wirst, weil es dafür nicht gemacht ist. 

Teilnehmer: Es reicht vielleicht einfach nicht für ein OKR, oder womöglich ist ein OKR überdimensioniert. 

Marco: OKR ist das Steuern in Unsicherheit, aber in diesem Fall ist der ganze Ablauf in der deutschen Gesetzgebung klar beschrieben.

Teilnehmer: Die deutschen Behörden sind keine Unsicherheit. 

Marco: Da ist keine Unsicherheit. Es ist relativ klar, was es kostet, wenn du es nicht machst. Die Sicherheit ist selbst bis zur Strafe durchgesteuert. OKRs kommt dann ins Spiel, wenn du gewisse Unsicherheiten hast und die Ursachen nicht klar sind. Daraus versucht man zu lernen. Wenn keiner Luft auf diese Maßnahmen hat und einer das Ganze notgedrungen übernehmen muss, wird das nicht sonderlich spannend. Laura, du wolltest dazu kurz einsteigen. 

01:04:37 – Ressourcen-Planung mit OKRs: Wie stelle ich sicher, dass die Planung realistisch wird und dass die richtigen Themen in den OKRs stehen?

Teilnehmer: Ja. Wir haben gerade gesagt, dass wir das Tagesgeschäft mit abbilden sollen. Wir haben im Tagesgeschäft ebenfalls sehr viele To-Dos, die einfach abgearbeitet werden müssen. Zum Thema Ressourcen-Überblick bekommen, würde ich gerne wissen, welche Ressourcen draufgehen und welche ich on top habe. Wie kann ich das machen? 

Marco: Es ist ein Trade-off, die langweiligen Sachen mit reinzunehmen, damit man weiß, dass sie ebenfalls erledigt werden. Zu allererst stellen wir infrage, dass wir etwas tun müssen, denn grundsätzlich müssen wir erst mal nichts. Du kannst da draußen auch Dinge verkaufen, ohne die Rechtssicherheit hergestellt zu haben, musst aber mit den Konsequenzen leben können. Das heißt, das Müssen ist immer ein Preis-Leistungs-Verhältnis. Dessen musst du dir bewusst sein und die Entscheidung musst du aktiv treffen. 

Der Effekt wäre, dass man den Aufwand gegeneinander abwägen kann, um festzustellen, wo er sich lohnt. Rechtssicherheit ist ein blödes Beispiel, aber Vertragsstrafen ein gutes. Du hast einem Kunden ein Versprechen gegeben und festgelegt, dass bei Nichterreichung eine Vertragsstrafe von eine Millionen Euro fällig ist. Das „Müssen“ wäre in diesem Beispiel massiv hinterlegt. Wenn sich aber herausstellt, dass man einen Verlust von zweieinhalb Millionen einfahren würde, wenn man dieses Versprechen umsetzt, erkennt man den Trade-off und zahlt lieber eine Millionen Euro Strafe, als zweieinhalb Millionen zu verlieren. Von daher ist das Müssen immer infrage zu stellen. 

Es hat immer etwas mit Konsequenzen und Kosten zu tun, aber all das ist eine Investitionsentscheidung und demzufolge muss ich Kosten und Nutzen gegeneinander abwägen. Das kann ich aber nur tun, wenn die Karten offen auf dem Tisch liegen. Verena, ist deine Frage damit beantwortet? 

Teilnehmer: Ich hätte noch eine, also beziehungsweise zwei. Ich weiß nicht, wie es zeittechnisch ausschaut. 

Marco: Mache gerne. 

01:07:02 – Wie formuliert man größere Projekte in OKRs?

Teilnehmer: Okay. Die zweite Frage geht in das Thema Presseabteilung, also Marketing-OKRs. Dort haben wir uns ebenfalls mit der Messbarmachung schwergetan. Was ist ein erfolgreicher Marketingauftritt? Ich kann die Website gestalten und fertig stellen, aber wie kann ich messbar machen, dass sie wirklich cool ist? Kann ich das über Traffic machen? 

Marco: Klar. Eine Website ohne Traffic ist schon mal nicht gut. So viel ist schon mal sicher. 

Teilnehmer: Aber das kann ich erst nach einer bestimmten Zeit messen, beispielsweise nach einem Quartal. 

Marco: Kommen wir noch einmal zu den Grundfesten der Agilität. Die Grundidee ist nicht, ein großes Auto in zehn Jahren zu bauen, sondern ein kleines Auto mit einem Brett, vier Rädern, einem Seilzug vorne, um schon mal den Berg herunterzurollen und festzustellen, dass eine Bremse ganz geil gewesen wäre. 

Gleiches gilt hier, zum Beispiel bis morgen Mittag eine Website online zu stellen. Irgendein Website Builder, Landing-Page-Generator, weiß der Geier was. Erzähle deine Geschichte, bring Leute drauf und stelle fest, die hauen alle wieder ab, oder die rennen mir die Bude ein. Es ist ein riesen Unterschied, wenn du weißt, wie du die Geschichte noch besser erzählen könntest und was du noch zusätzlich machen willst. Aber wenn du solange damit wartest, bis das fertig ist, hast du unterwegs nichts gelernt. Stattdessen musst du es kleiner machen, um unterwegs schon etwas zu lernen. Wir stellen so viele Dinge online, wo wir im Nachhinein denken, dass man das eigentlich nicht so machen kann, aber irgendwie hat man immer etwas daraus gelernt. Wenn man eine kleine Bude ist, muss man so agieren. 

Teilnehmer: Also im Endeffekt in die Feedbacksituation gehen. 

Marco: Etwas Kleines produzieren, was Wert stiftet und herausfinden, ob das funktioniert oder nicht, anstatt lange etwas zu bauen, Meilensteine festzulegen, und im nächsten Quartal kann irgendjemand vielleicht etwas damit anfangen, oder ich habe etwas Falsches gebaut. 

01:09:12 – Wie sind die Company OKRs mit den Abteilungs-OKRs verknüpft?

Teilnehmer: Abschließend habe ich noch die Frage, wie Company-OKR-Sets mit den Abteilungs-OKR-Sets zusammenspielen können. Können die Key Results auf Company-Ebene zu einem OKR-Set auf Abteilungsebene werden, also ein Key Result?

Marco: Die gleichen, meinst du? 

Teilnehmer: Ja. 

Marco: Nein. 

Teilnehmer: Kann ich es aufschlüsseln? 

Marco: Du musst es aufschlüsseln. Die Idee ist nicht, zu sagen, was ein Key Result auf Company-Ebene ist und was ein Marketing-Key-Result ist. Wir wollen die Crossfunktionalität. Auf einem Key Result will ich möglichst drei, vier Abteilungen, die versuchen das zu erreichen, oder drei, vier Produkte, die einen Mehrwert stiften. Du kannst es nicht eins zu eins herunterbrechen, weil daraus meistens eine Eins-zu-eins-Beziehung resultiert, wodurch das Meeting totlangweilig wird, weil zu jedem Key Result nur einer etwas sagen kann. 

Die Frage ist eher: Wer kann zu diesem Company-Key-Result etwas beitragen? Und das, was auf Teamebene beigetragen werden kann, muss klar formuliert werden, sodass man gleich erkennt, welche Teilbereiche etwas beitragen können und daraus ein großes Ganzes entsteht. 

Teilnehmer: Alles klar. Okay. 

Marco: Von der Flughöhe ist es so, wie du sagst. Von der Formulierung und dem exakten Inhalt nicht. 

Teilnehmer: Okay. Super. Danke schön. 

Marco: Gerne. Max. 

01:10:52 – Wie geht man mit unvorhergesehenen Ereignissen während eines OKR Quartals um?

Teilnehmer: Ich habe zwei Fragen, die die Ressourcen betreffen. Ich sage immer, dass unser Business aktuell nicht vergnügungssteuerpflichtig ist. Das heißt, wir haben relativ viele schwierige Entscheidungen zu treffen und auch Budgets und Investitionen zu streichen. Meine Frage lautet, ob man Key Results aus einem OKR-Set streichen, auf Rot setzen oder umformulieren muss, wenn man feststellt, dass diese zum jetzigen Zeitpunkt nicht erreicht werden können. Wie geht ihr mit unvorhergesehenen Geschichten um, wo einem die Hände gebunden sind? Und zwar nicht nur ein bisschen, sondern für ein Key Result wirklich komplett. 

Marco: Das kannst du in dem Meeting, das regelmäßig stattfindet, diskutieren und entscheiden. Die Grundidee wäre, das Confidence-Level auf null zu setzen und zu sagen, dass das nichts wird. So wird die Transparenz hergestellt. In dem Fall ist es wichtig, dass alle sich dessen bewusst sind, dass das Ziel nicht erreicht werden kann. Wenn das klar formuliert ist, hat damit keiner ein Problem. 

Wenn du die außergewöhnliche Situation hast, dass dir langweilig geworden ist, kannst du das natürlich streichen und sagen, das ist abgemeldet, aber dafür versuchen wir mit dem Rest der Zeit noch X. Die Wahrscheinlichkeit, dass du das brauchst, ist in der Regel nicht so hoch. Also meistens bist du gut damit bedient, das abzumelden und zu versuchen, den Rest wenigstens über die Linie zu kriegen. Das ist schon anstrengend genug. 

Teilnehmer: Wir hatten diskutiert, ob man im Zweifelsfall ein zweites Key Result aufnimmt. Man setzt das eine auf Confidence-Level null und nimmt dafür ein anderes mit auf, um zu versuchen, ein kleineres Teilthema weiter voranzubringen. 

Marco: Du musst dir halt nur die Frage stellen, ob du das tun solltest. Du hast noch 19 andere Key Results, die auch irgendwo vor der Ziellinie stecken. 

Teilnehmer: In dem Beispiel wäre es durchaus möglich gewesen, aber ist allgemein zu verstehen. Grundsätzlich haben wir gesagt, dass an den Key Results nicht herumformuliert wird, weil ich nämlich genügend Leute kenne, die dann sagen, das könnte man so schreiben und dann schafft man es vielleicht doch noch. Das ist nicht unser Ziel. 

Marco: Du kannst ja nicht das Ziel deiner Position anpassen. Du kannst nicht sagen, ich wollte nach Berlin fahren, aber jetzt bin ich in Bamberg, deswegen ändere ich mein Ziel auf Bamberg. Das ist ja auch ganz schön. 

01:14:02 – Wie kann man den Ressourcen-Aufwand hinter den KRs besser einschätzen?

Teilnehmer: Wir tun uns schwer damit, den Aufwand hinter manchen Key Results einzuschätzen. Wir beschließen also zusammen Key Results, beschäftigen uns im Detail mit der Erreichung dieser, machen Projektpläne und stellen plötzlich fest, die IT-Abteilung ist „doppelt gebucht“. Meine Frage ist: Wie viel Aufwand soll man vor der Verabschiedung von Key Results in die Aufwandschätzung stecken? 

Marco: Speziell auf IT oder im Generellen? 

Teilnehmer: Viele Sachen beziehen sich auf die IT, aber auch das C-Level. Die Ressourcen von uns sind eingeschränkt. Und wenn man maximale Unterstützung vom Geschäftsführer braucht, dann soll er sich auch wirklich auf das OKR-Set einlassen und da anschieben. Also es gibt auch andere Flaschenhälse, es ist nicht nur IT sondern einfach allgemein. Ja. 

Marco: Jeder müsste sein eigenes OKR-Set gut unter Kontrolle haben und den Aufwand, der da drinsteckt, so abschätzen können, dass er ihn auch realisieren kann. Lass uns mal tiefer in das Thema gehen. Was bedeutet das zum Beispiel für IT? Weil in der IT ist es nicht so einfach, den Aufwand zu schätzen. 

Was du brauchst, bezeichnen wir als Backlog-Prozess. Du musst die Themen einschätzbar und handelbar machen, also eine Situation herstellen, in der ich weiß, ob die Ziele der OKR-Sets überhaupt machbar sind. Wenn man feststellt, dass es zu viele Anforderungen sind, muss man eine Situation herstellen, die handelbar wird. Du musst also einen Trade ermöglichen und das eine Thema raus und das andere reinnehmen. Dazu musst du aber wissen, wie groß die Themen ungefähr sind und dafür gibt es unterschiedliche Schätzgenauigkeiten. Wir machen es beispielsweise so, dass wir den Themen auf epischer Ebene T-Shirt Sizes zuweisen.

Es braucht zum Beispiel jemand die IT für eine App, die er baut. In diesem Fall muss zuerst herausgefunden werden, was das für eine App ist, was die können soll, wen sie adressieren soll, welche System angeschlossen sind und was sie im Großen und Ganzen liefert. Diese Informationen muss irgendjemand so verbalisiert und auf einem grobgranularen Level aufgeschrieben haben, dass alle Beteiligten sofort die Details verstehen und zum Beispiel festlegen, dass das ein L-Thema wäre. Eine Newsletter-System-Optimierung wäre zum Beispiel ein XS-Thema und ein neues ERP-System wäre ein XXL-Thema, was nicht in ein Quartal passt und heruntergebrochen werden muss. Auf dieser Ebene brauche ich zu all den Sachen, die den Engpass betreffen, die konkrete Geschichte, einen Price tag, und kann festlege, wie groß das size-mäßig ist. 

Auf diese Weise lernst du über die Quartale, wie viel Komplexität und Aufwand deine Organisation an der engsten Stelle verkraften kann und würdest sofort merken, wenn etwas doppelt gebucht wird und könntest die Hälfte rausschmeißen. Und wenn irgendeinem langweilig ist, gibt es immer noch Themen, die man bearbeiten kann. 

In diesem Prozess geht es darum, die Gegebenheiten besser einzuschätzen und Dinge zu priorisieren. Das ist der Trade, den du in dem OKR-Workshop eingehen musst, denn ein Teilnehmer spart möglicherweise tausend Mannstunden bei einem Thema, während der andere in diesem Fall zwei Millionen Euro verlieren würde. Das wird tradable gegen die Aufwände. 

Teilnehmer: Ich finde diese grobe Schätzung zwischen groß, mittel und klein gut. Unsere Erfahrung ist, dass man die Nacharbeiten nicht unterschätzen darf, die auftauchen, wenn alles läuft, und dann muss man noch Bugs finden und weiterentwickeln und Ähnliches. Das braucht erstaunlich viel Zeit. Das müsste man vielleicht wieder zum Thema Tagesgeschäft machen. Ich glaube, ich habe es verstanden, aber der Nachteil ist, dass man viele Sachen schon vor dem Management-Workshop durchdenken muss. 

Marco: Ich würde das als Vorteil bezeichnen. 

Teilnehmer: Das Problem ist, dass unser IT-Leiter Stephan dann vier Tage damit beschäftigt. 

Marco: Nein, nein. Der ist das ganze Quartal beschäftigt, weil die Leute nicht nur einmal davor kommen und etwas vorstellen. Wenn jemand eine Idee hat, legt er das in den Prozess, in das Ticket, und innerhalb von zehn Werktagen bekommt das Ticket einen Price Tag. Das ist ein on-going Prozess. 

Teilnehmer: Ja. Stephan. 

Marco: Stephan. 

Teilnehmer 2: Den Prozess gibt es bei uns so nicht, sondern wir haben das im Moment auf das Ende oder auf das Quartalsmeeting gelegt. 

Marco: Dann könnte es für dich stressig werden. 

Teilnehmer 2: Dann wird es hinten heraus ein bisschen eng für mich, weil ich mal schnell in zwei Tagen abschätzen muss, was das an Aufwand alles bedeutet. 

Marco: Ich sage dir noch einen anderen Punkt. Die anderen Leute machen sich auch erst am Ende Gedanken und damit ist die Vorbereitung einfach deutlich schlechter. 

Teilnehmer: Das stimmt. Ja. 

Teilnehmer 2: Für uns heißt das eigentlich, dass wir die Leute vorher schon animieren müssen, ihre OKR-Sets einzureichen, und nicht erst zum Ende des Quartals. Die dürfen das quasi 365 Tage im Jahr, wodurch wir das Ganze wahrscheinlich ein bisschen entzerren können. 

Marco: Also das sind ja Initiativen. Das ist ja sozusagen eine Ebene drunter, wie Projekte und Ziele. Du kannst ganz viele davon haben. OKRs legst du dann fest und am Ende sortierst du die Initiativen den OKRs zu. Aber um eine Initiative zuzuordnen und zu entscheiden, mit welcher Initiative man welchen Output erreichen will, braucht man die Transparenz, von der ich gesprochen habe. Dann muss irgendjemand eine Hypothese haben, wenn wir sie denn haben, was bringt sie uns denn. Erst dann entscheide ich, ob die in die OKRs Einfluss nimmt oder nicht und ob ich das ebenfalls umsetzen möchte. Ich würde die Initiative basierend auf den OKRs mit dem versprochenen Nutzen priorisieren und nicht andersherum. Wir haben einen Blogbeitrag dazu geschrieben, da geht es um den Backlog-Prozess. Da ist das noch mal ganz ausführlich beschrieben. 

Teilnehmer: Ja. Danke. Ich habe auf jeden Fall verstanden, dass wir hier ebenfalls noch ein bisschen etwas lernen dürfen. 

Marco: Das heißt nicht, dass es nur so geht, aber so geht es auf jeden Fall eins besser. 

Teilnehmer: Okay. Danke. 

Marco: Cool. Kaari, du hast da noch eine Frage aus einer anderen Ecke. 

01:22:26 – Wie viele Teilnehmer sollte der OKR Workshop maximal umfassen?

Teilnehmer: Genau und zwar haben wir etwas Organisatorisches. Wir haben das Thema, dass unsere Führungsebene-2 für den Managementworkshop recht groß ist. Das empfinden wir zumindest so. Wir reden hier von ein bisschen über zwanzig Leuten. Wir haben die ersten zwei Managementworkshops durch und stellen uns die Frage, ob wir das verschlanken und auf eine andere Ebene heben können, sodass es weniger Leute werden, und es dann anschließend herunterbrechen und verteilen, was dort in einer etwas kleineren Runde beschlossen wird. 

Marco: Also ich fasse es mal andersherum zusammen. Der Workshop ist C-Level und eines drunter. Hattet ihr noch eine Ebene zusätzlich dazu oder nicht? Also die zwei Ebenen nur. 

Teilnehmer: Nur die zwei Ebenen. Genau. 

Marco: Und von wie vielen Leuten reden wir da? 

Teilnehmer: All in all 22 Leute. 

Marco: Das ist eine organisatorische Frage, weil du das auch wöchentlich durchziehen musst. Ich bin ein Freund von flachen Hierarchien, aber die Frage ist, ist das handelbar? Vielleicht muss man das ein bisschen in der Struktur verdichten. 

Teilnehmer: Die Weeklies gehen gut. Das funktioniert jetzt momentan über Telko und ist super. Aber wie gesagt, der Managementworkshop ist schon sehr ressourcenintensiv. Das ist das eine. 

Marco: Auf wie viele Leute verdichtet das im C-Level? Max. 

Teilnehmer 2: Ich bin in dem Fall der C-Level. Wir haben drei Geschäftsführer und in der Geschäftsleitung selber sitzen sieben. Das heißt, das ist die Geschäftsleitung plus die Ebene drunter. 

Marco: Aber das sind schon drei Ebenen. 

Teilnehmer 2: Genau. Man muss dazu sagen, dass wir die Dinge ursprünglich in der kleinsten Gruppe strategisch geplant haben und anschließend ein Jahr lang versucht haben, allen zu erklären, was wir meinen. Wir waren mit dem Zustand nicht ganz zufrieden. Ich bin aber der gleichen Auffassung wie Kaari sagt, es besteht hier ein Zielkonflikt. Wir haben es jetzt mal bewusst anders gemacht und haben uns dafür entschieden, die Geschäftsleitung plus die Ebene drunter mit einzubeziehen. Die Geschäftsleitung sind bei uns nicht nur die Geschäftsführer, weil ich alleine eh nichts machen kann. 

Marco: Das ist eine Ebene zu viel. 

Teilnehmer 2: Das ist laut eurer Definition eine zu viel, das ist richtig. Meine Sorge ist aber, wenn wir das auf die Geschäftsleitung verdichten, sind wir zwar schneller, dann ist der Managementworkshop einfacher, aber ich bin dann wieder zwei Monate damit beschäftigt, die Themen davor und danach gut zu verkaufen und mir Input einzuholen. 

Marco: Das Wort „Themen verkaufen“ führt uns zum Problem. 

Teilnehmer 2: Genau. Ich weiß. 

Marco: Dann können wir das kurz auflösen. Es liegt darin, dass es ein Hoch- und Runterspülen ist und der Austausch dauerhaft da ist. Es ist nicht so, dass zehn Leute am Reißbrett überlegen, wie sie es am besten machen und das dann herunterbrechen, respektive verkaufen und erklären. Sondern es ist, wie wir gerade gesagt haben, es gibt ganz viele Ideen und die werden sozusagen nach oben gespült und in dem Kreis nur verdichtet und daraufhin beleuchtet, was am meisten kostet, den meisten Nutzen bringt, und wo das Preis-Leistungs-Verhältnis stimmt und das wird zuerst gemacht. 

Das heißt, es muss niemanden etwas verkauft oder erklärt werden, weil es nicht deine sondern deren Idee gewesen ist. Es kommt also aus den Teams heraus. 

Wenn das nicht funktioniert, ist das Bindeglied zwischen den beiden das Problem, zum Beispiel, wenn einer der sieben Führungskräfte nicht in der Lage ist, die Impulse des Teams zu verstehen, das mit den restlichen Führungskräften zu teilen, zu verdichten, zu entscheiden und wieder zurückzubringen. Dann wird das nicht nur in dem Workshop nicht funktionieren, sondern es wird nie funktionieren und das ist das Problem. Wenn die Mitarbeiter aber immer mit eingebunden sind und sich sinnvolle Lösungen überlegen, hast du gar nicht das Problem, dass du irgendetwas erklären und verkaufen musst, denn die Ideen sind nicht originär in dem kleinen Kreis erfunden worden. 

Teilnehmer: Das heißt, dass wir für den Management-Workshop einen zu groß gewählten Teilnehmerkreis haben.

Marco: Das ist so, weil ihr drei Ebenen habt. C-Level, eure Geschäftsleitung wäre die zweite Ebene und darunter habt ihr noch eine dritte Ebene. Die dritte und erste Ebene stehen in gar keinem Verhältnis zueinander und dadurch wird es zu breit und bietet nicht den entsprechenden Mehrwert, das gemeinsam zu diskutieren. Dazu hast du diese Verdichtungsebene und wenn die nicht verdichtet, ist das das Problem. 

Teilnehmer 2: Ich habe noch eine Ergänzung. Ich sehe das ähnlich, glaube aber, dass wir uns hier ebenfalls auf einer Reise befinden. Das heißt, wir müssen zu Beginn erst mal diese Methode lernen und haben nichts davon gehalten, dass das jede Abteilung selbstständig erarbeitet. Sondern in dem Fall haben sich all unsere Führungskräfte zusammengesetzt, ohne Budget und nur mit Motivation, und haben gesagt, dass wir das jetzt einfach lernen. 

Marco: Das ist super. 

Teilnehmer 2: So konnte beispielsweise der Abteilungsleiter auf Ebene drei den Geschäftsführern erklären, wie man gute Key Results formuliert. Und so ist das entstanden, dass wir das als eine Gruppe regeln. Ich stimme vollkommen zu, dass das Nachteile hat, aber positiv war, dass die Unterstützung für das Thema relativ hoch war, denn wir haben das gemeinsam gemacht. Wir haben aber nicht gesagt, dass das bis zum Jahr 2025 so bleibt, sondern wir müssen auf die Erfolge von OKR schauen und lernen, wie OKR überhaupt funktioniert. Das geht Schritt für Schritt nach vorne. 

Ich verstehe den Punkt, dass drei Schichten zu viel sind und viel Aufwand dahintersteckt. Auf der anderen Seite fühlt es sich ganz gut an. Die Sachen, die man gemeinsam beschlossen und verhandelt hat, wurden eigentlich auch ziemlich gut umgesetzt. Von daher würde ich die Ergebnisse nicht als zu schlecht einstufen. 

Marco: Aber kriegst du beispielsweise die gleichen Ergebnisse mit weniger Anstrengung hin? Dass alle zusammen OKRs machen und lernen, finde ich total gut. Dass alle einmal die Woche über Themen diskutieren, die sie nicht zwingend beeinflussen können, weil die Ebenen falsch verdrahtet sind, ist möglicherweise ein bisschen zu viel Anstrengung. 

Teilnehmer 2: Das ist vielleicht mein Hippie-Kommunen-Gen: Alle arbeiten zusammen. 

Marco: Ich habe grundsätzlich nichts dagegen, aber vielleicht kann der Inhalt ein wenig geändert werden, dass man nur über die Learnings der OKRs spricht, aber nicht alle drei Ebenen jeden Inhalt einzeln zusammen bearbeiten müssen. Das könnte ein bisschen anstrengend werden. 

Teilnehmer 2: Das ist mit Sicherheit auch so. Ich meine, wir haben auch ein OKR-Set vorgegeben, weil es da um die Corona-Krise ging. 

Marco: Das ist aber nicht so hippiekommunenmäßig. (lacht) 

Teilnehmer 2: Dementsprechend war das nur bei 50 Prozent so, weil wir uns zwei vorgenommen haben. Ich muss ehrlich sagen, dass ich es total schwierig finde. Ich bin da immer hin- und hergerissen. Ich finde deine Frage gut, habe aber keine abschließende Meinung dazu. 

Marco: Probiert es mal aus. Mit zwei Ebenen funktioniert es erfahrungsgemäß besser als mit drei. 

Teilnehmer 2: Danke. 

Teilnehmer: Danke. 

Marco: Viktor, du hast noch eine Frage. 

Teilnehmer: Ich habe eifrig zugehört und habe mich zu dem Meeting angemeldet, weil wir noch überhaupt keine Erfahrungen zu OKRs haben. Mich würde interessieren, wie die Einführung und die generelle Führung mit OKRs funktioniert. Ich habe schon länger vor, ein Mitarbeiterbeteiligungssystem auf Erreichung von Zielen einzuführen. Wäre es eine gute Möglichkeit, das mit OKRs zu steuern? 

Marco: Nein. 

01:31:53 – Wie viel Aufwand verursachen OKRs für die Mitarbeiter und die Geschäftsführung?

Teilnehmer: Wie ist es handelbar? Ist es einfach handelbar, sowohl für die Mitarbeiter als auch für mich als Geschäftsführer im Monitoring und der Begleitung? Das wären meine Fragen und wir können uns das ja separat genauer anschauen, weil du auch Seminare in diese Richtung anbietest.

Marco: Genau. Vielleicht im Generellen die Antwort auf deine Frage, ob das einfach und handelbar ist. Es ist einfach handelbar, aber auch ganz schön anstrengend, sich über die richtigen Ziele Gedanken zu machen. Wir sehen das als Investment-Geschäft, denn du musst dich immer entscheiden, wo du deine Ressourcen investierst. Das ist eine intellektuelle Herausforderung und deswegen muss man sich bewusst sein, dass das ganze Thema anstrengend ist. Aber es ist lohnenswert. 

Kriege ich am Ende etwas für die Anstrengung? Ja. Ich kriege eine Menge Klarheit und einen besser steuerbaren Bereich, weil ich nicht eine Millionen Ideen habe, mit denen ich mich jeden Tag herumschlagen muss, sondern ich kann sie strukturiert anschauen. Und wenn das der Fall ist, kann ich einen bestimmten Teil rausnehmen, auf den ich mich fokussiere und den ich versuche abzuarbeiten und daraus lerne ich etwas. Das wäre erst einmal die Grundgeschichte. 

01:33:29 – Sollte man OKRs mit Mitarbeiterbeteiligungen oder Bonusmodellen verknüpfen?

Es ist keine gute Idee, ein Incentivierungsmodell für Mitarbeiter an der Zielerreichung festzumachen. Dafür gibt es zwei Gründe. Erstens ist es für das Ambitionslevel schwierig. Wenn ich dich frage, wie viel Rasen du mähen kannst, und gebe dir das Geld entsprechend, je nachdem wie viel Prozent du von dem tatsächlich geschafft hast, wärst du doof, wenn du sagst, dass du eine große Fläche mähen kannst. Die Wahrscheinlichkeit Geld zu kriegen sinkt, wenn ich „viel“ sage, also sage ich lieber „wenig“. 

Aus einer ganz banalen Logik heraus kriegst du damit schon mal kein ambitioniertes Zielsystem hin und die Leute werden Lowballing betreiben, weil sie mit wenig Arbeit schon ihr Geld erhalten. Das wäre der erste Punkt. 

Der zweite Punkt ist ein bisschen komplizierter. Wir gehen davon aus, dass OKRs für Unsicherheiten gedacht sind. Das heißt, niemand weiß, wie man in bestimmten Situationen vorgeht, sonst wäre schon ein Prozess vorhanden. Wenn ich sage, dass du mein Wohnzimmer wischen kannst, ist es okay, wenn du zwei Stunden brauchst, aber nicht vier. Wenn du den Grund wissen willst, zeige ich dir, dass es in zwei Stunden geht. Das wäre ein einfacher Fall. Einem AI-Bot eine bestimmte Vorgehensweise beizubringen, von der wir beide nicht wissen, wie es geht, ist eine andere Geschichte. Dann können wir uns am Ende nicht vorwerfen, dass unser Vorhaben nicht funktioniert hat, weil wir beide es nicht besser wussten. Aber wir haben etwas daraus gelernt und zwar, wie es nicht geht. War das nun eine schlechte Leistung und sollte man dafür weniger Geld kriegen, oder ist es nicht gut, dass wir daraus eine Erkenntnis gezogen haben? 

Was ich damit sagen will, ist, du kannst in einer unsicheren Welt die Qualität der Leistung nicht an den Ergebnissen festmachen. Das führt das Gesamtsystem, Leuten dafür Geld zu geben, ad absurdum. Das macht einfach keinen Sinn. Man würde es klassisch Fehl-Incentivierung nennen. Deswegen solltest du das nicht tun. Es aber in eine Art unternehmerische Beteiligung am Teamerfolg, am Gesamtunternehmenserfolg, an was auch immer zu binden, macht total Sinn, ist aber unabhängig von der OKR-Zielerreichung. 

Teilnehmer: Das ist auch von der Ausrichtung her gewesen, dass das gesamte Team incentiviert wird Ja. 

Marco: Aber nicht an der Zielerreichung ihrer OKRs oder sonstiger Ziele, sondern am Gesamterfolg. Wenn es gut läuft, wird geteilt. 

Teilnehmer: Das muss natürlich klar definiert sein und das kann man ja darstellen. 

Marco: Aber wenn es klar definiert ist, heißt das nicht, dass das an Zielen festgemacht wird, weil die Erreichung des Ziels ist in der Unsicherheit kein Indikator für Leistung. Du könntest auch einfach Glück gehabt haben, dann würde ich dir auch gerne keinen Bonus dafür geben. Es sei denn, wir teilen alles, was wir kriegen, und dann ist es ein fairer Teil. Das ist sowohl eine Upside als auch eine Downside. 

Teilnehmer: Mit „einfach“ habe ich nicht gemeint, dass man nichts dafür tun muss. Das ist mir schon klar. Ich meinte mit „einfach“, dass es nicht zu komplex wird, dass Mitarbeiter vielleicht aussteigen und nichts mehr damit zu tun haben wollen. Wenn es zu komplex ist, erzeugt man vielleicht irgendwie Unmut. 

Marco: Max hat es ganz gut beschrieben. Es ist eine Reise, darauf muss man sich einlassen, und manche mögen Reisen, andere nicht. Du wirst sicher den einen oder anderen verlieren, weil die keine Lust darauf haben. Das ist aber okay, denn es kann hilfreich sein, wenn bestimmte Personen die Erkenntnis gewinnen, dass diese Reise nichts für sie ist. 

Teilnehmer: Okay. Danke. Ja. 

Marco: Gerne. Max noch mal. 

01:37:53 – Wie formuliert man gute OKRs im Vertrieb?

Teilnehmer: Ich stelle immer wieder fest, dass man es erst lernen muss, wie man OKR-Sets richtig formuliert. Das ist nicht einfach. Bei meinen Sets merke ich, dass es immer eine Mischung aus To-Do, KPI und nicht genau spezifischen Wunsch ist.

Marco: Gute Erkenntnis. 

Teilnehmer: Wenn ich etwas vorschlage, stimmen meine Champions selten bei allem zu. Ich kann es nicht besonders gut. Mich würde aber interessieren, wie ein Tagesgeschäft-OKR-Set in einer Vertriebsabteilung aussehen könnte. Habt ihr da ein Beispiel? Im Internet habe ich dazu wenig gefunden, um mich inspirieren zu lassen. Ich habe schon viel gegoogelt, aber wenig gefunden. Das ist für unsere Führungskräfte echt schwer. 

Marco: Wir haben Beispiele. Ich bin mir nicht sicher, ob die für die Vertriebsabteilung waren, aber wir könnten eins veröffentlichen, um dir etwas Input zu geben.

Teilnehmer: Das wäre total cool. Ich gebe auch gerne Rückmeldung, wie die bei uns ausschauen. Ich kommentiere dazu gerne, wenn ihr das bei LinkedIn postet. Ich finde, das ist für die Leute so abstrakt. 

Marco: Wir gucken folgendermaßen auf dieses Thema. Vertrieb bedeutet bei uns nicht, dass der Vertrieb irgendetwas vertreiben muss. Der Vertrieb ist das Puzzle zwischen dem, was man verkaufen kann und was man verkaufen sollte, damit man es am Ende liefern kann, die richtige Marge dahinter hat, das richtige Produkt, die richtige Auslastung zur richtigen Zeit im richtigen Slot. Das ist ein komplexes Puzzle. 

Teilnehmer: Wir haben es auf den Kunden bezogen. Bei den Vertriebs-Objectives haben wir vom Kunden aus versucht zu formulieren, was dieser braucht, um zufrieden zu sein. 

Marco: Das macht schon Sinn, aber dann ist es nicht mehr nur der Vertrieb, der das alleine verantwortet, weil dahinter ganz viele andere stehen. Das ist meistens eine der Hemmschwellen, dass der Vertrieb nur das anbieten will, was er selber verantworten kann. Dafür kriegt er sein Geld und die anderen Dinge kümmern ihn nicht. Das ist einer der größten Knackpunkte, wenn man auf dieses Vertriebsthema schaut. Wenn wir etwas verkauft haben, was der Kunde am Ende brauchen konnte, was funktioniert, eine gute Marge für uns hatte und so weiter, ist das Gesamtpuzzle aufgegangen. Das musst du damit ansteuern. Wir können uns dazu aber gerne noch einmal austauschen. 

Teilnehmer: Ich wäre sehr dankbar für Inspiration. Ja. Danke schön. 

Marco: Gerne. Laura. 

01:41:54 – Wie kann man Teams im eigenen Unternehmen am besten dabei unterstützen, gute OKRs zu formulieren?

Teilnehmer: Ich habe noch eine Frage zum Thema, wie man OKRs lernt. Wir haben OKRs nun eingeführt, die auf Teambasis erstellt werden. Ich selbst bin aber nicht mit den OKRs, die von den Teams kommen, zufrieden und weiß auch, dass andere das ebenfalls nicht immer sind. Gibt es eine Möglichkeit, die Qualität der OKRs höher zu setzen? Es geht um das Thema, Dinge messbar zu machen und solche Geschichten. 

Marco: Wir machen das mit Office Hours. Es gibt eine Führungskraft, ein Team dazu und einen OKR-Set-Vorschlag, den sich der OKR Champion genauer anschaut. Das geht man gemeinsam durch und diskutiert. In einer gecoachten Situation aus einem Vorschlag einen verbesserten Vorschlag zu machen und das über mehrere Quartale hinweg, führt dazu, dass die Qualität langsam steigt. 

Teilnehmer: Das würde für mich bedeuten, dass ich mit acht Teams Office Hours mache. Müssen wir mal schauen. 

Marco: Ehrlicherweise ist das der Standard nach einem OKR-Workshop. Wir haben immer mindestens einen ganzen Tag Office Hours nach einem OKR-Workshop, um die Qualität noch mal hochzukriegen. Die Qualität kriegst du im Workshop nicht dahin, wo du sie haben willst. 

Teilnehmer: Das ist genau das, was uns aufgefallen ist und dann gehen wir mit halbfertigen OKRs ins Quartal, mit denen manche Teams zufrieden sind und die andere gerne noch einmal verbessern würden. 

Marco: Da ist Office Hours die Methode der Wahl. 

Teilnehmer: Alles klar. Okay. 

Marco: Cool. Wir müssen ein wenig auf den Zeitrahmen schauen, aber zwei Fragen kriegen wir noch hin. Zwetomir, du bist die letzte sinnvolle Frage. Also nicht sinnvolle, sondern hier stehen sonst keine Fragen mehr. Das meinte ich damit. In den Kommentaren sind gar keine Fragen mehr. Was ist deine Frage noch zum Abschluss? 

01:43:22 – Wie schafft man es, Bereichsübergreifende Themen mit OKRs abzustimmen und Konflikte zu erkennen?

Teilnehmer: Effektives Alignement. Wir haben quer durch die Organisation Teams zusammengestellt, die einen Businessprozess optimieren, unterstützen, vorantreiben, wie auch immer man es sagen möchte. Wie kann man bei einer größeren Gruppe ein effektives Alignement erzielen? Ich möchte mögliche Konflikte schon im Vorhinein herausfinden, zum Beispiel, wenn ein Team auf ein anderes angewiesen ist und man das nicht mitkriegt, weil es auf einem höheren Level erst sichtbar sein könnte. Wenn man sich die OKR-Struktur anschaut, hat man ja einen Baum und man würde vielleicht erst auf Unternehmenshöhe sehen, dass da vielleicht etwas fehlt. Sollte man wirklich den ganzen Baum durchgehen, oder hoffen, dass sich die Teams gut aligned haben? 

Marco: Nein. Der ganze Baum löst die Antwort. Crossfunktionale Teams sind in der Regel so, dass sie nach Möglichkeit kein Alignment brauchen. Die Grundidee ist, die Organisation so aufzubauen, dass die Leute die für sie notwendigen Dinge beeinflussen können und alle Ressourcen dazu haben, um ihre Ziel zu erreichen. Die erste Aufgabe ist, zu verhindern, dass du ein Alignement brauchst, weil das Team schon so schnell ist. 

Die zweite Aufgabe ist, durch den ganzen Baum hinweg sicherzustellen, dass man sich möglichst weit oben für A oder B entscheidet, wenn es da zu einem Clash kommen sollte. Durch den Baum und in den OKR-Sets sollte klar sein, was für die Zielerreichung von wo gebraucht wird. Im OKR-Workshop kommt es anschließend ganz an der Spitze von dem Eisberg zu dem Diskurs, welche Themen schlussendlich wirklich bearbeitet werden können und welche rausgeschmissen werden müssen. Auf diese Weise ist die Entscheidung mit kompletter Rückendeckung der Organisation getroffen und dann wird es heruntergebrochen und gesagt, welches Thema leider nicht bearbeitet werden kann und das ist für alle völlig in Ordnung. 

Teilnehmer: Okay. 

Marco: Hilfreich?

Teilnehmer: Hilfreich. Ja. Danke. 

Marco: Cool. Danke. Ich glaube, wir haben den zeitlichen Rahmen gut ausgenutzt. Vielen Dank für die spannenden Fragen. Es waren fast zwei Stunden. Wow. Vielen, vielen Dank für eure Interaktion. Wir hoffen, es hat die eine oder andere Sache erhellt.