CEO Jan Trionow über die Implementierung des OKR-Modells beim Telekommunikationsanbieter Hutchison Drei Austria

June 25, 2020Monika Tartler

Mit einer Abdeckung von 98% betreibt Drei Österreich das leistungsfähigste LTE-Netz Österreichs. Der Telekommunikationsanbieter, der 2000 gegründet wurde und seinen Hauptsitz in Wien hat, ist ein hundertprozentiges Tochterunternehmen des Hongkonger Konzerns CK Hutchison Holdings Limited. Seit 2010 wird Drei von Jan Trionow geführt, der zuvor u.a. bei Philips UK, Mannesmann Eurokom und Vodafone Europe tätig war. Bevor er den Posten als CEO übernahm, leitete der studierte Elektrotechniker von der „Geburtsstunde“ an als Director of Core Network beim Aufbau des Unternehmens Pionierarbeit; von 2005 bis 2010 war er als CTO für den Technikbereich verantwortlich.

Um seine 1500 Mitarbeiter starke Organisation bei weiterem Wachstum effizienter, transparenter und zielgerichteter steuern zu können, begann Jan Trionow zum zweiten Quartal 2019 mit der Implementierung des OKR-Modells. Im Interview gibt der geborene Rüganer einen umfangreichen Einblick in den Transformationsprozess: Er verrät, wie Drei bisher den Rollout handhabt, wie sich OKRs mit den Anforderungen nach klassischen KPIs und Finanzkennzahlen verbinden und welche Benefits aus der OKR-Architektur resultieren.

Murakamy: Hutchison Drei Austria ist Vielen im deutschsprachigen Raum ein Begriff. Beschreibe dein Unternehmen doch trotzdem noch mit ein paar eigenen Worten…

Jan Trionow: Drei startete 2003 als fünfter Mobilfunknetzbetreiber am österreichischen Markt. Ursprünglich war unser Netz rein auf 3G basiert; wir fokussierten uns zu einer Zeit auf die Vermarktung von mobilen Multimediadiensten, zu der es das mobile Internet in der Form, wie wir es heute kennen, noch nicht gab. Nach einem starken organischen Wachstum haben wir dann in der Konsolidierungsphase der letzten Jahre eine aktive Rolle übernommen und uns mittlerweile als eines von drei großen Telekommunikationsunternehmen in Österreich durchgesetzt. Weltweit sind wir die Nummer Drei bei der Nutzung von mobilen Megabytes pro SIM-Karte.

Mit 5G bricht ein neues Zeitalter an. In Linz versorgen wir bereits das gesamte Stadtzentrum damit und haben somit das einzige zusammenhängende 5G-Netz des Landes. Bis Jahresende ist eine Vollversorgung der Stadt und weiteren Regionen geplant. Um die Möglichkeiten für Innovationen, die damit uns zukommen, möglichst gut mitzunehmen, brauchen wir eine High Performance unserer Organisation – und deshalb ist die agile Transformation mit OKRs zur Steuerung eine wichtige Initiative.

M: Zum zweiten Quartal 2019 begann bei Hutchison Drei Austria die Implementierung der agilen Management-Methode Objectives and Key Results. Das Wichtigste vorab: Wie bist du bisher mit OKRs als Framework zufrieden?

JT: Die großen Dinge, die wir uns durch die Einführung des OKR-Modells erhofft hatten, sind im Wesentlichen eingetreten: Durch die OKRs wurde ein einheitlicheres Verständnis von Prioritäten geschaffen – und das Unternehmen für alle Mitarbeiter transparenter. Der Diskussionsprozess rund um die OKRs fördert eine breite Abstimmung zwischen den Führungskräften und lässt gegenseitiges Verständnis sowie Vertrauen wachsen. Deshalb bin ich mit dem Zwischenergebnis sehr zufrieden! Obwohl man natürlich sagen muss, dass wir uns immer noch in der Rollout-Phase befinden – und weiterhin lernen und uns verbessern...

M: Wie kam es zu den ersten Impulsen in Bezug auf das Thema Objectives and Key Results? Wie oder wodurch wurdest du auf das Modell aufmerksam?

JT: Die Einführung von OKRs vollzog sich bei uns im Kontext einer agilen Transformation. Nach dem Abschluss des Integrationsprozesses von Orange wurden wir ein größeres etabliertes Unternehmen und wollten neue Impulse für Wachstum aufnehmen. Deshalb entschieden wir uns für eine Neuausrichtung unserer Organisationsarchitektur, die bedeutete, dass alle IT-bezogenen Produkte und Prozessentwicklungen agiler aufgesetzt wurden. Die Arbeitsmethoden, die wir eingeführt haben, funktionierten bei abgegrenzten Themen sehr gut. Je größer die Themen aber wurden und je mehr Abhängigkeit zwischen einzelnen Teams entstand, umso schwerer haben wir uns damit getan, Abstimmung zu erreichen. Von engagierten Führungskräften kam dann der Vorschlag, dass OKRs hier eine Rolle spielen könnten.

M: Wie habt ihr intern damit begonnen, euch dem Thema OKRs anzunähern, um ein Bild für euch als Führungsteam zu entwickeln und herauszufinden, ob dies eine gute Lösung für die Steuerung des Unternehmens sein könnte?

JT: Wir hatten innerhalb der Organisation de facto keine Erfahrung mit OKR. Von daher ging es zunächst darum, grundlegendes Wissen aufzubauen. Dafür holten wir uns externe Unterstützung und arbeiteten in der ersten Phase mit zwei Beratungsunternehmen zusammen. Die Geschäftsführung war von Anfang an Teil dieses Prozesses, daneben auch Mitarbeiter und Führungskräfte aus HR-Bereichen, die sich mit Organisationsentwicklung befasst haben. Gemeinsam haben wir uns informiert, diskutiert und waren immer mehr davon überzeugt, dass uns diese Methode helfen kann. Dann ließen wir uns von diesen beiden Beratungsunternehmen je ein Konzept für die Einführung der OKRs anbieten – und entschieden uns für Murakamy. Christian begleitete daraufhin unseren Change-Prozess über drei Quartale hinweg. Das war absolut sinnvoll und kann ich nur jedem empfehlen. Denn die Methode hat es doch ganz schön in sich. (Lacht.)

M: Gab es Kollegen, die zunächst an dem OKR-Modell gezweifelt und sich nicht unbedingt über die Einführung gefreut haben? Wie war das Feedback?

JT: Das Potenzial der Methode wurde allgemein anerkannt, weil der Wunsch nach Klarheit und Priorisierung wirklich weit verbreitet und die Dringlichkeit unseres Problems, unser Alignment zu verbessern, offensichtlich war. Wir hatten auch eine schlagkräftige Leading Coalition aus den Personen, die ich zuvor erwähnt hatte – und das waren auch diejenigen, die die ersten Sets an OKRs entwickelt haben. Natürlich wurden die Details und Ansätze der Implementierung, die auch große Gestaltungsmöglichkeiten und Freiräume geben, intensiv und kontrovers erörtert. Auch jetzt, im breiten Rollout, sehen wir, dass viele Dinge diskutiert und teilweise auch kritisiert werden. Aber es gibt keine fundamentale Kritik daran, dass diese Methode als Steuerungstool geeignet ist, uns zu helfen.

M: Welche Anpassungen in den unterschiedlichen Feldern wie Aufbauorganisation, Prozessdesign oder Kompensation habt ihr während der Einführung der OKRs vorgenommen?

JT: Das Unternehmen hatten wir im Zuge unserer agilen Transformation schon neu modelliert – und von einer funktionalen zu einer Organisation weiterentwickelt, die sich stärker am Markt und den Marktsegmenten ausrichtet, die das Element der Crossfunktionalität intensiver berücksichtigt und ein Zusammenrücken von Business- und IT-Organisation auch von der Aufbauorganisation abbildet. Die OKRs wurden dann nachträglich eingeführt, um diese Performance zu unterstützen.

Früher hatten wir klassische Management by Objectives mit Jahreszielen vereinbart, die von den Company-Zielen bis zu individuellen Zielen heruntergebrochen wurden. Also ein relativ komplexes System, bei dem wir versuchten, Konsistenz zwischen individuellen Zielen zu schaffen, die in Summe das Unternehmensziel ergeben sollten. Das war irgendwann doch relativ weit von der Realität in einem sich wirklich schnell bewegenden Markt entfernt, so dass diese Jahresziele zu einem „bürokratischen Urwald“ verkamen. Dieses Ziel- und auch das Bonussystem für alle Mitarbeiter haben wir deshalb von persönlichen Zielen auf Company Targets umgestellt. OKRs waren dann für uns ein operatives Tool, anhand dessen wir das aktuelle Arbeiten in einem Quartal inhaltlich aussteuern, ohne den Druck eines Bonussystems auf den Schultern für dieses Instrument zu haben.

M: Vision, Mission, Strategie – inwiefern habt ihr euch damit durch die Implementierung der OKRs noch einmal neu auseinandergesetzt?

JT: Diesen Prozess hatten wir bereits durchlaufen und wollten ihn nicht noch einmal wiederholen. Wir fühlten uns mit den Ergebnissen auch wohl. Uns ging es darum, mithilfe der OKRs eine Methode zu implementieren, mit der wir unsere Strategie und die Erfüllung unserer Vision operativ auf aktuelle Priorisierungsentscheidungen und die Steuerung innerhalb eines Quartals herunterbrechen können. Wir hatten eine ganze Reihe an Aktivitäten, die immer wieder gegeneinander in Konflikt gerieten – und genau an dieser Stelle haben wir die OKRs angesetzt. Die Objectives and Key Results und die Auseinandersetzung mit Zielen sowie Erfolgstreibern liefert natürlich eine Rückkopplung. Und auch bei der Weiterentwicklung bzw. der Anpassung unserer Strategie, die wir laufend vornehmen, spielen natürlich die Erkenntnisse, die wir aus den OKR-Diskussionen und der Auswertung unserer Sets gewinnen, eine Rolle.

M: Habt ihr das Modell gleich im ganzen Unternehmen oder zunächst in einem Teilbereich ausgerollt? Wie seid ihr dabei vorgegangen?

JT: Die Skalierung des OKR-Systems war von Anfang an eine der brennenden Fragen, die uns bewegte. Statt die OKRs gleich breit über das gesamte Unternehmen im Maße eines theoretischen Konzeptes auszurollen, haben wir uns dafür entschieden, in Schritten vorzugehen und jeden nächsten Step auf Basis unserer Erkenntnisse durchzuführen.

Zu Beginn führten wir die OKRs nur auf Ebene der Geschäftsführung mit den vier Vorständen und unseren zwölf Senior Head Ofs, also unseren Bereichsleitern, ein. Wir legten ein Company-OKR-Set sowie pro Bereich ein Bereichs-OKR-Set fest und stimmten diese Top-down und Bottom-up ab. Nach dem ersten Quartal merkten wir, dass wir die Qualität dieser OKR-Sets noch verbessern müssen, um die erwünschten Effekte zu erzielen. Demnach beließen wir es im zweiten Quartal bei diesem Kreis – und fühlten uns erst danach sicher genug, den nächsten Schritt zu wagen.

Im dritten Quartal führten wir die OKRs für die nächste Ebene ein; allerdings nicht für alle unsere ungefähr 70 Head Ofs, sondern in etwa für 30 Abteilungsleiter, bei denen wir das größte unmittelbare Potenzial sahen. In dieser Teilmenge wollten wir schauen, wie OKRs in dieser größeren Breite funktionieren können. Mit der Implementierung der Company-, den Bereichs- und ausgewählten Abteilungs-OKRs befinden wir uns derzeit immer noch in einer Lernphase und werden sicherlich erst einmal in dieser Form weitermachen.

M: Aber plant ihr, die OKRs in Zukunft noch umfangreicher im Unternehmen auszurollen?

JT: Die Top-down und Bottom-up-Abstimmung in dieser Größe bringt noch einige Herausforderungen mit sich. Hier müssen wir noch besser werden, damit wir das eigentliche Ziel, für mehr Klarheit zu sorgen, nicht durch zu viele mit sich einander widersprechenden OKR-Sets kompromittieren. Wir wollen erst ein ausreichend gutes Qualitätsniveau erreichen, bevor wir mit dem Rollout noch weitergehen und in der gesamten Breite die meisten Abteilungsleiter mit hineinnehmen. Ob wir von da aus noch weiter nach unten gehen, haben wir noch nicht entschieden. Das machen wir von unseren Erkenntnissen abhängig und werden wir erst im Laufe der Reise sehen.

M: Welche Auswirkungen hatte die Einführung auf eure Unternehmenskultur bisher?

JT: Wir pflegen unsere OKRs in Confluence. Es war uns wichtig, sie darüber allen Mitarbeitern verfügbar zu machen und somit eine hundertprozentige Transparenz zu schaffen. Das war auch einer der Benefits, die wir erzielt haben, hier allen den gleichen Informationsstand zu ermöglichen und anhand der Ausrichtung mit OKR den Austausch sowie die Interaktion zwischen verschiedenen Einheiten der Organisation zu befördern.

Die Transparenz leistet einen sehr guten Beitrag zu dieser Kultur der Offenheit, die wir uns vorgenommen haben und pflegen wollen. Das Framework hat uns dabei geholfen, sie konsequent und nachweislich zu leben. Die Grenzen werden immer durchlässiger und das Thema mit der Abstimmung bei der Auseinandersetzung mit den OKRs führt dazu, dass man sich viel intensiver mit den Bedürfnissen und der Situation der Nebenbereiche befasst. Dadurch sind im Unternehmen alle noch enger zusammengerückt.

M: Wie gestaltet sich eure Vorgehensweise bei der Definition der OKR-Sets innerhalb der drei genannten Ebenen, wenn ein neues Quartal ansteht?

JT: Die Geschäftsführung geht mit eigenen Vorschlägen für ein OKR-Set in einen Workshop und erarbeitet daraus einen ersten Draft der Company-OKRs. Parallel erstellen die Abteilungsleiter eigene OKR-Sets und liefern diese an ihre Bereichsleiter, die damit Vorschläge für ihre Bereichs-OKR-Sets entwickeln. Die wirkliche Abstimmung Top-down und Bottom-up erfolgt daraufhin in einem gemeinsamen Workshop der Geschäftsführung mit den Bereichsleitern, in dem die von unten gewachsenen OKR-Sets der Bereiche mit den Vorstellungen der Geschäftsführung justiert werden. Daraus verhandeln wir ein gemeinsames OKR-Set für die Company – und infolgedessen wird dann gegebenenfalls eine Anpassung zunächst in den Bereichs-OKRs und dann auch weiter potenziell in den Abteilungs-OKRs abgeleitet.

M: In einem Unternehmen eures Volumens dauert die Implementierung eines neuen Leadership-Modells natürlich länger als in einem überschaubar großen Start-up. Wieviel Zeit hast du dir und deinen Mitarbeitern bei der Einführung der OKRs gegeben, um das System zu erlernen und die positiven Effekte zu erleben?

JT: Wir kommen ursprünglich aus einer Unternehmenskultur, in der wir manchmal auch mit großer Stringenz sozusagen „Gewaltinitiativen“ durchgezogen haben. Von diesem Ansatz, Dinge mit einem strikten, harten Rollout-Plan durchzuziehen, haben wir uns im Zuge der agilen Transformation verabschiedet. Durch die OKRs setzen wir auf einen iterativen Ansatz und haben keine fixen Enddaten gewählt – was sich sehr bewährt hat. Bei der OKR-Methode existiert auch kein Enddatum, weil wir dieses Tool immer weiter anpassen werden.

M: Wie viele OKR-Champions habt ihr ausgebildet – und welche Relevanz misst du diesen bei?

JT: Wenn man das erste Mal von der OKR-Methode hört, wirkt sie so einfach und naheliegend, dass man meinen könnte, man macht das mal eben schnell... Die Praxis zeigt jedoch, wie wichtig es ist, gute OKRs zu formulieren und wieviel Schaden schlecht formulierte OKRs anrichten können. Wir tendieren immer wieder dazu, uns zu große und zu viele Dinge vorzunehmen. Die Schwierigkeit, für ein Quartal relevante, erreichbare Objectives zu definieren und dann Key Results zu finden, die wirklich Erfolgstreiber dafür sind und nicht einfach nur Meilensteine oder KPIs, darf man nicht unterschätzen. Deshalb sind unsere sechs OKR-Champions, die ja wirklich die Führungskräfte bei der Erstellung von realistischen OKRs begleiten, für uns sehr wichtig.

M: Kannst du einen Einblick geben, wie sich das Framework mit den Anforderungen nach klassischen Finanzkennzahlen in eurem Haus verbindet?

JT: Wir sind Teil eines Mischkonzerns, der kein wirkliches Kerngeschäft hat. Die Aktivitäten von Hutchison reichen vom Containerbusiness, Energie, Erdöl, Einzelhandel bis hin zur Telekommunikation. Es gibt kein Headquarter, das uns sagt, wie wir das Telekom-Geschäft in Österreich am besten betreiben. Dort haben wir große lokale Freiheit und deshalb wird auch stark über die Finanzkennzahlen auf Shareholder-Seite gesteuert.

Wir entkoppeln die OKRs nicht von diesen per se, sondern versuchen, sie in den Dienst zu stellen, diese zu erreichen. In den OKRs selbst sind keine Finanzzahlen involviert, denn sie bilden ja zunächst einmal budgetäre Ziele, aus denen wir inhaltliche Maßnahmen ableiten – zuerst in der Strategie und dann operativ auf Quartalsbasis mit OKR. Durch die Erfüllung von Finanzkennzahlen erfahren wir Feedback, wie gut unsere Objectives und Key Results waren. Die beiden Systeme widersprechen sich aus unserer Sicht nicht, sondern funktionieren für uns gut Hand in Hand.

M: Wie seid ihr mit Frustrationserlebnissen bei dem nicht immer schmerzfreien Einführungsprozess von OKRs umgegangen? Und welchen Fehler würdest du gerne vermeiden, wenn du erneut vor dieser Aufgabe stehen würdest?

JT: Das Thema Frustration ist sehr gut adressiert durch den iterativen Ansatz, den wir uns erlaubt haben – also Schritt für Schritt vorzugehen und Fehler zu machen sowie aus ihnen zu lernen. Dadurch gab es nie eine riesengroße Frustration. Es waren eher kleinere Dinge, die nicht so liefen, wie wir es uns vielleicht erhofft hatten und die wir dann aber auch klein adressieren konnten. Das hat für uns sehr gut funktioniert.

Wenn wir auf die Fehler zurückblicken, die aufkamen, findet man diese auch alle in den Lehrbüchern zu dem Thema. Wir haben nichts Besonderes falsch gemacht. Von daher bringt es auch nichts, jemandem zu sagen: „Auf dies und das sollte man besonders achten!“ Man kann natürlich durch Beratung versuchen, Fehltritte zu vermeiden, aber letztendlich muss man durch eine gewisse Lernkurve einfach durch, um zu erfahren, was ein schlechtes Objective oder ein nicht beitragendes Key Result für Auswirkungen hat. Man lernt nur dazu, wenn man einige von den Fehlern selbst macht.

M: Wenn dich ein befreundeter CEO fragen würde, welche wesentlichen Effekte die Einführung von OKRs gebracht haben – welche wären diese?

JT: Dahingehend würde ich auf jeden Fall mehr Transparenz und das gemeinsame Verständnis für Prioritäten in den Vordergrund stellen. Wichtig ist wie gesagt, dabei Schritt für Schritt vorzugehen, so dass man gemeinsam besser versteht, was für das Unternehmen bedeutend ist und welche die realistischen Erfolgstreiber für das nächste Quartal sind.

Wir sind ja außer in Österreich noch in fünf weiteren europäischen Ländern aktiv und versuchen bei vielen Dingen innerhalb der Drei-Gruppe zu kooperieren bzw. auch voneinander zu lernen. Das „kleine Österreich“ hat es schon öfter geschafft, wesentliche Erkenntnisse für die Gruppe zu generieren und Vorbild zu sein – vielleicht gelingt uns das ja auch mit der Einführung von OKR.

Vielen Dank für den sehr ausführlichen und spannenden Einblick in deine Erfahrungen mit OKRs – und weiterhin viel Erfolg mit Hutchison Drei Austria, Jan!

Interview & Text: Anika Keller

Wir hoffen, der Artikel kann ein paar hilfreiche Impulse geben! Unser Content ist immer darauf ausgerichtet, Fragen zu den Themen Vision, Strategie & OKR zu beantworten. Wir freuen uns über Feedback & Anregungen in den Kommentaren!