OKRs in der Transformation beim Versicherer HDI Deutschland mit Agile Leader Daniel Magritz

Daten-Experte Daniel Magritz pilotierte in seinem Verantwortungsbereich Data und Digital Transformation die Einführung von OKR. Im Interview spricht er über seine wichtigsten Learnings und verrät, wie das agile Steuerungsmodell nun im gesamten Unternehmen HDI Deutschland ausgebreitet werden soll…

HDI Deutschland gehört zur Talanx AG, einer der größten Versicherungsgruppen in Europa. Das Stammunternehmen wurde 1903 als „Haftpflichtverband der deutschen Eisen- und Stahl-Industrie“ in Frankfurt am Main gegründet. Ab 1907 wurden auch fachfremde Berufsgenossenschaften und deren Unternehmen als Mitglieder aufgenommen. Hauptsitz ist seit 1919 in Hannover; 1936 erfolgte die Umbenennung in „Haftpflichtverband der Deutschen Industrie“ und 1953 die Öffnung für das Privatkundengeschäft. Vom reinen Haftpflichtversicherer für die Industrie entwickelte sich die Traditionsmarke HDI über die Jahre zu einem weltweit agierenden, börsennotierten Unternehmen, für das etwa 25.000 Mitarbeitende im Privat-, Firmenkunden- und Industriekundensegment tätig ist. Um die strategische Konzernführung und das operative Versicherungsgeschäft voneinander zu trennen, übernahm die Talanx AG die Konzernleitungsfunktion, das Versicherungsgeschäft wurde in eigenständige Gesellschaften ausgegliedert. 

Data Science und AI sind inzwischen ein fester und wichtiger Bestandteil in der Versicherungsbranche. Daniel Magritz leitet bei der HDI Deutschland übergreifend für die Sachversicherungen, den Lebensversichungerungsteil und die einzelnen Vertriebswege Richtung HDI Vertriebs AG sowie Bank Insurance den Bereich Data & Analytics. Mit derzeit rund 107 Mitarbeitenden ist er für alle Themen der digitalen Transformation und Daten zuständig, sowohl für Business- als auch IT-Umsetzung. Im Rahmen der agilen Transformation und der Umorganisation des Bereichs pilotierte Magritz Anfang 2021 das Arbeiten mit dem OKR Framework als Steuerungsmodell. 

Im Interview verrät der Agile Leader, welche wichtigen Voraussetzungen zuvor geschaffen wurden, um transversale Abhängigkeiten zu minimieren, was seine wichtigsten Learnings bei der Einführung waren – und wie er OKR nun im gesamten Unternehmen ausrollen will…

Murakamy: Daniel, zum ersten Quartal 2021 begann in deinem Bereich Data & Digital Transformation der HDI Deutschland die Einführung von OKR. Wie kam es zu den ersten Impulsen in Bezug auf das Thema?

Daniel Magritz: Wir hatten uns bereits seit über drei Jahren komplett agil aufgestellt und immer mehr Eigenverantwortung in die Teams transportiert. Auch die fachliche und personelle Führung wurde intensiver voneinander getrennt. Nach zwei Jahren bemerkten wir jedoch, dass uns ein gewisses Element fehlt. Denn eine große Herausforderung lag für uns darin, unsere abstrakten Unternehmensziele verstärkt in die einzelnen Bereiche hineinzubringen sowie transparent zu machen, was uns wirklich wichtig ist und welche Prioritäten wir dabei verfolgen. Gerade im Data Analytics Umfeld hat man eine ganze Reihe an Anforderungen, die auf die Teams einprasseln – und anhand der Strategie festmachen zu können, was im Fokus steht, war für uns ein ganz entscheidender Punkt.  Tatsächlich habe ich mich dann einfach selbst auf die Suche nach einer möglichen Steuerungsmethode gemacht und landete relativ schnell bei Objectives and Key Results OKR sowie der Website von Murakamy…

M: Bitte führe noch etwas weiter aus, welche konkreten Probleme ihr mit OKR lösen und von welchen Benefits ihr profitieren wolltet!

DM: Meistens steht man weniger vor der Herausforderung, strategisch festzustellen, was man tun müsste, sondern vielmehr vor der Herausforderung, diese Dinge auch wirklich umzusetzen. Wenn man jedoch an zu vielen Themen gleichzeitig arbeitet, kommt man nicht von der Stelle… Indem wir auf Company Ebene maximal fünf Objectives pro Quartal definieren und diese dann eben weiter an die entsprechenden Key Results adjustieren, können wir uns ein Limit setzen und gewisse Themengebiete stärker fokussieren. 

Sehr wichtig war uns auch das Thema Transparenz – sowohl nach innen, zum Team, als auch nach außen, zu den anderen Bereichen. Um klar aufzuzeigen, woran wir arbeiten und auch, woran wir den Erfolg dieser entsprechenden Vorhaben festmachen. Die Transparenz, die man durch OKR erhält, führt automatisch zu mehr Fokus, da sich viel klarer kommunizieren lässt, welche Prioritäten in einem Quartal gesetzt werden. Das ist super wichtig! Nicht nur aus Management-Sicht fürs Team, sondern vor allem auch, um innerhalb der Belegschaft eine Verbindung zu schaffen! Denn wir stellten immer wieder fest, dass die einzelnen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen oft nicht wirklich wussten, worauf ihre Beiträge eigentlich genau einzahlen. Dank den OKRs lässt sich das alles nicht nur besser steuern, sondern auch die Erfolge werden sichtbarer und können besser gefeiert werden. Wenn man am Ende eines Arbeitstages weiß, warum man etwas getan hat und nicht mit dem Gefühl in den Feierabend startet, dass man halt mal wieder im Hamsterrad unterwegs war, ist das doch großes Kino! (Lacht.)

Im Personalbereich haben wir z.B. noch eher klassische Steuerungsmethoden im Einsatz, wollten aber durch OKR Impulse setzen, wie man das in einer agilen Organisation mit all diesen Themen, die im Rahmen der Digitalisierung noch vor uns liegen, besser gestalten und aktiver steuern kann. Sprich weg vom reinen Top-down-Ansatz, hin zu mehr Bottom-up. Diese Änderung der Wirkrichtung ermöglicht den einzelnen Teams viel mehr Freiraum, sodass sie bei der jeweiligen Umsetzung eigenverantwortlich agieren können – natürlich stets auf die definierten Ziele fokussiert, damit das gesamte Zusammenspiel funktioniert. Denn je modularer man in seiner Architektur wird, umso wichtiger ist es natürlich, dass die einzelnen, autarken Teile auch wirklich zueinander passen, also auf die richtigen Ziele eingezahlt wird, die anhand der Strategie festgelegt werden. Sonst kann das „Puzzle“ am Ende nicht aufgehen.

M: Unternehmensleitbild, Strategie, Vision – wurden diese Themen vor der OKR Einführung noch einmal einem gründlichen Check-up unterzogen, um ideale Voraussetzungen zu schaffen?

DM: Ja, dies geschah bereits im Jahr vor unserem Start des OKR Modells. Mein Vorgesetzter Christopher Lohmann, der auch CIO der Talanx ist, setzte eine neue Strategie für HDI Deutschland auf. Diese nennt sich „Go25“ und beschreibt unseren Weg in den unterschiedlichen „Stoßrichtungen“ bis 2025: Wir wollen bester Makler-Versicherer, bester Firmen- und Freie-Berufe-Versicherer sowie bester digitaler Banken-Versicherer werden! 

Die Digitalstrategie, die ich zusammen mit unserem CTO Dominik Hennen erarbeitete, ist ein Teilstrang davon und eher ein transversales Thema. Wir legten die Inhalte fest, die wir bis 2025 auf Basis dieser getroffen hatten und beschlossen in dem Rahmen, das OKR Modell in unserem digitalen Segment zu pilotieren, eingebettet in die Gesamtstrategie. Durch die Agilisierung, die wir inzwischen auf ganz HDI Deutschland skaliert haben und den Erfolg von OKR innerhalb meines Verantwortungsbereichs, wollen wir dieses Element nun auch komplett ins Unternehmen integrieren.

M: Dazu später gerne noch mehr! Wie seid ihr bei der Implementierung des OKR Frameworks vorgegangen?

DM: Um die Methode erst einmal kennenzulernen und zu verstehen, starteten wir mit der Einführung der OKRs zunächst auf Führungskräfte-Ebene. Insgesamt waren wir zu siebt; parallel dazu ließen wir zwei Mitarbeitende zum OKR Champion bei Murakamy ausbilden. 

Zu Beginn arbeiteten wir mit unserem OKR Coach Christian von Murakamy aber erst einmal intensiv daran, wie man die Objectives und Key Results eigentlich überhaupt richtig formuliert, damit es zu der Methodik passt. Es ist nämlich gar nicht so einfach, das so konkret zu Papier zu bringen. Man stellt sich das viel leichter vor, als es tatsächlich ist – und war eine völlige Katastrophe beim ersten Mal. Wir mussten viel üben. (Lacht.)

Des Weiteren packten wir – neben unserem Gesamtthemenbild auf Company Level – die einzelnen Teamboards nicht in Form unserer sechs Abteilungen hinein, sondern clusterten sie inhaltlich in drei Value Streams: Data Platform – alles, was sich rund um Daten und deren Bereitstellung dreht, AI und Digital Enabler – Richtung Data Science, aber auch Analytics, also unterschiedliche Plattformen in der Automatisierung, sowie Customer und Partner Journey. Mit diesem Konstrukt lösten wir diese künstlichen Abteilungswelten mit zu vielen Abhängigkeiten auf und schufen größere Teams für diese Ziele.

Erst durch den Prozess wurden wir – im positiven Sinne – dazu gezwungen, so lange an Diskussionen festzuhalten, bis sich alle über ein gemeinsames Zielbild einig waren. In den unterschiedlichen Sitzungen und den All Hands Meetings wird dies auch stets hinterfragt und geprüft. Das OKR Framework lehrt eine Methodik der Kommunikation, mit der sich Strategien konsequenter und nachhaltiger auf allen Ebenen und Tätigkeiten durchsteuern lassen.

M: Und zu welchem Zeitpunkt habt ihr damit begonnen, die OKRs weiter herunterzukaskadieren?

DM: Wir haben uns zu Beginn keinen zeitlichen Rahmen vorgenommen und uns beim Rollout nicht unter Druck gesetzt, sondern wollten die Methode erst einmal entsprechend in unseren Arbeitsalltag und unsere Meetings integrieren. Im dritten Quartal fühlten wir uns sicher genug, um mit den OKRs auf Team Ebene zu starten. Jedoch wurden nicht gleich alle involviert, sondern erst einmal Mitarbeitende, die in agilen Rollen tätig sind, also Product Owner und Scrum Master.

Wir erhielten sehr gutes Feedback aus den Teams, was widerspiegelte, dass sofort verstanden wurde, welcher Sinn hinter dem OKR Modell steckt. Das war eine sehr tolle Erfahrung! Schrittweise näherten wir uns dann dem an, OKR im vierten Quartal noch weiter auszubauen. Nach einem Jahr hatten wir in dem Umfeld pro Value Stream vier, fünf Teams und waren in den einzelnen Plannings mit rund 20 Personen in Sachen OKRs unterwegs.

M: Was waren die größten Hürden, die es beim Einführungsprozess von OKR zu meistern galt?

DM: Wie zuvor schon erwähnt, erst einmal zu lernen, wie man die Objectives und Key Results überhaupt formuliert. Keine einzelnen Tasks zu definieren, sondern Ergebnisse, die konkret messbar sind. Das war für uns am Anfang die größte Challenge, da wir noch gar kein Verständnis dafür hatten, wie man das eigentlich genau macht. Man muss auch aufpassen, dass man dabei nicht wieder in alte Muster verfällt und Dinge doch wieder einfach nur abarbeitet. Also sich zu fragen, wie zuversichtlich man ist, die formulierten Ziele auch wirklich zu erreichen… In unseren wöchentlichen Führungskräfte-Meetings war OKR ein ganz wichtiges Element, um das Confidence Level gemeinschaftlich zu bestimmen.  

Zu den Herausforderungen in Sachen OKR zählt auf jeden Fall auch ein hohes Maß an Disziplin! Durchhaltevermögen ist ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor, wenn am Anfang nicht gleich alles so funktioniert, wie man sich das vorgestellt oder erhofft hat. Außerdem muss man sich genug Zeit für die Reviews nehmen, um zu prüfen, was man erreicht hat, was nicht – und warum etwas gescheitert ist. 

Zu Beginn hatten wir Ziele formuliert, die wir als Bereich gar nicht selbst erreichen konnten, da massive Abhängigkeiten zu anderen Einheiten bestanden bzw. wir diese auch erzeugten. Zu managen, wie wir das angehen können, ohne frustriert zu sein, weil man dann seine Ziele entsprechend nicht erreicht, war auch eine große Herausforderung. Durch die Transparenz – nach innen wie außen – konnten wir jedoch relativ genau bestimmen, woran es haperte. Und dank der Bündelung in die Value Streams bzw. der Installation unserer Agile Release Trains ist es uns gelungen, dieser Problematik entgegenzusteuern.

M: Wie ist der Stand des OKR Rollouts im Unternehmen heute?

DM: Im Rahmen unserer agilen Transformation skalieren wir die Impulse, die wir aus den OKR Erfahrungen in unserer Abteilung mitgenommen haben, nun auf die komplette HDI Deutschland – sodass demnach auch insgesamt im Unternehmen agil gearbeitet werden kann. 

Mit dieser agil skalierten Lieferorganisation, die im April live ging, wurden die Wertströme, die ja zu Beginn aus der Strategie entstanden, auch von unserer konzipierten Aufstellung her so übernommen. Dadurch haben wir nun den Vorteil, dass wir all unsere Learnings die OKR Ausrichtung betreffend, direkt in die ganze Organisation einfließen lassen können.  

In einigen Bereichen gab es zuvor schon zum Teil agil skalierte agile Modelle, als Gesamtunternehmen war HDI Deutschland aber bis dato noch nicht agil. Jetzt wird die Architektur mit den Release Trains, die den entsprechenden Value Streams zugeordnet sind und die wir ja parallel zur OKR Einführung im letzten Jahr entwickelten, einheitlich aufgebaut. Mit dem Ziel, die komplette HDI Deutschland auf OKR auszurichten. Und wir sind – gerade auch im Thema der Data Platform – nun diejenigen, die das Framework als Piloten über die agil skalierten Organisationen rundum installieren dürfen.

M: Welchen zeitlichen Rahmen habt ihr dafür in etwa vor Augen?

DM: Von den insgesamt 4.000 Mitarbeitenden der HDI Deutschland sind knapp 900 Teil der agilen Lieferorganisation, die wir den „agilen Lieferquadranten“ nennen, und die wir jetzt sukzessive auf das OKR Modell umwandeln. Ich denke, dass wir wieder in etwa ein Jahr brauchen werden, bis wir das Framework dann tatsächlich in die gesamten Teams und alle Abläufe entsprechend integriert haben. Unser OKR Champion Holger Meier ist in der agilen Lieferorganisation Release Train Engineer und kann hier in seiner Rolle gut die Richtung vorgeben. Business Coordinator Elke Sener, unser zweiter OKR Champion, wird in dem Thema zusätzlich als Scrum Master unterstützen, um die OKR Methode im Unternehmen weiter voranzutreiben.

M: Wie geht ihr den kompletten Rollout nun an?

DM: Wir haben natürlich im Moment in HDI Deutschland insgesamt extrem viel Change. Die Aufstellung als gesamthafte agile Lieferorganisation bedeutet, das Unternehmen einmal komplett „von links auf rechts zu drehen“. Und OKR ist ein Element dieser Transformation, was ja auch wieder viele neue Begrifflichkeiten und Methodiken mit einbringt. Das muss man schon sensibel angehen und lässt sich nicht einfach Top-down vorgeben. Wir versuchen, die Belegschaft für das Thema zu begeistern, ohne Druck aufzubauen. Machen sozusagen erst einmal etwas Werbung und erklären, was die Vorteile von OKR sind. Das empfinde ich als sehr wichtig, um alle abzuholen und auch wirklich mitnehmen zu können. Erst wieder in einem Team pilotieren, dann den anderen zeigen, wie das Modell genau funktioniert, was so gewinnbringend daran ist und OKR Schritt für Schritt weiter in die anderen Teams überführen. Und aus eigener Erfahrung und dem, was ich gelernt habe, kann ich nur sagen: OKRs machen total viel Spaß!

M: Auf welche wichtigen Learnings blickst du nach deinen bisherigen Erfahrungen mit dem OKR Framework zurück?

DM: OKR muss man nicht nur machen, sondern wirklich leben. Das Modell ist kein Selbstläufer! Man muss sowohl Zeit als auch volles Engagement investieren. Und die OKRs entfalten ihre ganze Kraft erst, wenn man sie im Unternehmen weiter skaliert. Klar, wir haben in dem einen Jahr viel gelernt, uns Ziele gesetzt und Abhängigkeiten gemanagt. Aber, wenn wir nicht insgesamt in HDI Deutschland nach dieser Methodik steuern, bleibt OKR sozusagen nur eine kleine Insel im Gesamtkonstrukt. Deshalb ist es für uns ein bedeutender nächster Schritt, diese Methodik komplett im Unternehmen umzusetzen. 

Was wir auch noch gelernt haben, ist, nicht nur allein die strategischen Themen in den Zielen zu verankern, sondern diese mit operativen, organisatorischen und methodischen Themen zu verbinden! Beim ersten Mal stellte ich das Company Board vor – und es beinhaltete eigentlich unsere ganze Strategie. (Lacht.) Christian von Murakamy wies mich im Workshop dann darauf hin, dass das nicht dafür gedacht ist, nur Strategien zu verfolgen, sondern man auch gucken muss, wie man sich im Tagesgeschäft, also in den organisatorischen Dingen, wiederfindet, die um einen herum passieren. Strategie, operative und strukturelle Themen müssen also immer in Balance zueinander bleiben! Und hier kommen wir wieder zur Transparenz und den Abhängigkeiten zwischen den Teams – zu gucken, was worauf einzahlt, aufeinander beruht, wer was von wem erwartet und was untereinander geleistet werden muss. Das war ein sehr wichtiges Learning.

M: Bei der Einführung von OKR auf die Unterstützung eines externen Experten zu setzen hat sich also ausgezahlt?

DM: Auf jeden Fall! Wir hatten zu Beginn ja wirklich keine Ahnung, wie OKR eigentlich genau funktioniert und wie wir uns das Modell am besten zunutze machen können. Wir waren uns aber schnell einig darüber, dass wir das Framework möglichst schnell einführen wollen. Uns das Knowhow selbst anzueignen – über irgendwelche Foren oder Web-Maßnahmen – wäre so gar nicht effizient gewesen, weil das Modell auch nur einen Teil unseres Wirkens darstellen und nicht unseren kompletten Arbeitsalltag einnehmen sollte.

M: Und welche Punkte waren ausschlaggebend dafür, dass ihr euch im Rahmen der OKR Einführung für die Begleitung von Murakamy entschieden habt?

DM: Die Aufbereitung der Unterlagen, also die Videos und Inhalte, gefielen mir auf Anhieb. So konnte ich mir im Vorfeld OKR im Selbststudium schon etwas aneignen und mich mit den grundsätzlichen Themen der Methodik vertraut machen. Vom Lerninhalt her fand ich das Material sehr gut didaktisch aufgebaut. 

Der zweite Aspekt, der mir wichtig war: Das Menschliche! Bei unserem OKR Coach Christian hatte ich sofort das Gefühl, dass er super zu uns passt. Das ist schließlich nicht unwichtig, wenn man sich auf etwas Neues einlässt und dafür jemanden von außen anheuert. Und ein Teil ist es, eine unbekannte Methodik in der Anwendung zu erlernen, der andere – und das fand ich extrem wertvoll – Ratschläge zu erhalten, die auf Erfahrungen basieren und dahingehend auch gechallenged zu werden. Das hat uns sehr dabei geholfen, die richtige Richtung einzuschlagen. Sonst hätten wir nicht so schnell so viele Fortschritte gemacht, da bin ich mir ganz sicher.

Nach zwei begleiteten Quartalen und dem benötigten „Anschub“ haben wir uns dann bewusst dazu entschieden, alleine weiterzumachen. Was uns glücklicherweise auch gut gelungen ist, sodass wir nun dafür gewappnet sind, OKR im gesamten Unternehmen HDI Deutschland zu etablieren.

Vielen Dank, lieber Daniel, für diesen spannenden Einblick in eure Erfahrungen mit dem OKR Framework – und weiterhin viel Erfolg bei HDI Deutschland!

Interview & Text: Anika Keller