OKR Q&A Session: "Ask me anything about OKRs" Episode 42
Luisa Lazarovici
In der AMA Episode 42 diskutieren wir die spannende Frage, was der Unterschied zwischen Output und Outcome ist, und wie es gelingen kann, messbare Key Results, als agile Alternative zu Konzepten & Co., zu finden. Wir untersuchen, ob und wie sich Salesteams durch OKRs imcentivieren lassen und beleuchten den Konflikt, der entstehen kann, wenn man sowohl mit PMO als auch mit OKRs arbeitet oder sie einführen möchte. Wir diskutieren dieses Szenario ausführlich und erläutern, warum diese beiden Steuerungsprozesse sich gegenseitig ausschließen. Wir haben zudem den OKR Prozess genauer betrachtet, und sprechen darüber, welche wichtige Rolle die Ressourcenplanung hier spielt, wie man OKR Sets kaskadiert und wie sich das Alignment zwischen Teams optimieren lässt.
Themenübersicht:
Wie formuliere ich messbare Key Results?
Konzeptplanung vs. agiler Denkansatz
Steuerung der Metrik mit dem Confidence Level: Wie funktioniert das?
Messbarkeit von Key Results am Quartalsende: Umgang und Lösungsansätze
Incentivierung mit OKRs im Sales
PMO Vs. OKR - Teil 1: Vergleich der Steuerungsprozesse
PMO Vs. OKR - Teil 2: Konflikt oder Koexistenz
Kaskadierung von OKR-Sets - Wie funktioniert es und warum ist es wichtig?
Sinnvolle Teileinführung eines OKR-Piloten: Erfolgsstrategien und Tipps
Die Episode gibt es wie immer bei Spotify, Apple Podcast, Soundcloud, YouTube und überall wo es Podcasts gibt.
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Transkript der Folge:
[00:00:00] Marco: Hallo und herzlich willkommen zur Episode 42 von Ask Me Anything About OKRs. Wir haben diskutiert, was der Unterschied zwischen Output und Outcome ist und wie man es schafft, wirklich messbare Key Results zu finden und weg von Erstellung von Konzepten und Co zu kommen. Wir haben die Frage diskutiert, wie man Sales Teams am besten incentiviert, wenn sie mit OKRs arbeiten, und wir haben den Konflikt beleuchtet, der möglicherweise da drin steckt, wenn man Projektmanagement mit einem PMO, also einem Project Management Office, hat und gleichzeitig OKRs eingeführt hat oder einführen will.
Darüber hinaus haben wir uns noch so ein bisschen den Prozess angeguckt in Bezug auf die Frage, wie kaskadiert man eigentlich OKRs? Wie schafft man das Alignment zwischen den Teams? Und wie geht man mit der Ressourcenplanung um? Diese und wie ich finde viele weitere spannende Themen in der am 42. Jetzt also direkt rein und viel Spaß!
Also ganz herzlich willkommen zur Episode 42 heute schon. Und wenn ich es richtig sehe, ist die erste Frage von dir, Richard.
[00:01:30] Richard: Okay, das war nicht Korbinian, der hier geschrieben hat, er wollte einfach nur sagen, hier ist ein Chat.
[00:01:33] Marco: Genau, der wollte nur sagen, dass da der Chat ist. Damit wärst du der erste mit einer richtigen Frage.
[00:01:39] Richard: Also ich hätte ich hätte zwei Fragen.
Die erste Frage ist: Wir wollen OKRs ja immer messbar machen, mit outcome-basierten Key Results, und dann wenn es geht, auch noch mit einer schönen Metrik dran. Wir werden immer besser darin, dass sie outen-basiert sind, aber nur weil es ein Outo ist, muss es ja noch nicht messbar sein, und wir streben immer so an, dass wir sagen 50% unserer Key Results sind outo-basiert und halt auch mit einer Metrik versehen, und da wollte ich mal fragen: Was ist so aus deiner Erfahrung da eine gute Zielgröße? Weil ich find da total schwierig was, was danach zu sehen, was ist so der Durchschnitt? Weil ich lese immer nur okay, man sollte das machen, aber was ist denn wirklich, wirklich erreichbar als Prozentsatz? Weil manchmal hast du ja wirklich Ziele, wo du sagst okay, das ist halt einfach ein out, den kann ich aber nicht mehr in meiner Erfahrung messen.
[00:02:36] Marco: Das ist wahrscheinlich so. Ich würde es mal versuchen mit einer Betrachtung: Wir glauben, dass der Outcome das Objective ist und der Output das Key Result. Und deswegen, also ich würde deine Aussage unterstreichen, dass der Outcome sich in der Regel eher mäßig gut messen lässt und deswegen misst du auch den Output, also das, das Messbare, Zählbare, Wiegbare, was dann zu einem gefühlten Nutzen führt, weil sonst hängst du ja im luftleeren Raum. Der Gegenspieler zu dem Output ist wahrscheinlich ein langfristig zu beobachtendes KPI, aber sozusagen die Korrelation herzustellen zwischen dem, was wir getan haben, und der messbaren Reaktion auf einer Output-Ebene, ist in der Regel schwierig bis unmöglich, weil es sowieso multivariant und multikausal ist.
Und selbst wenn du dann sagen würdest, ich hätte etwas gemessen, wäre noch nicht bewiesen, dass das auf deine Handlung zurückzuführen ist. Also um es nochmal neu zu sortieren: Das Objective ist der Outcome, das Key Result der Output und der Output, der gemessen wird, der sollte schon, also da sollte schon ein Großteil messbar sein. Die Frage ist, was sind denn dann die anderen 50% in welcher Dimension sich die bewegen, denn dann sind die ja möglicherweise eher auf der Input-Ebene oder?
[00:04:03] Richard: Ja, also ich würde sagen, wir haben bei uns, und so seh ich auch oft in der Literatur noch eine, noch eine Ebene dazwischen. Also das, was du als Outcome auf Objective-Ebene beschrieben hast, nennen wir bei uns auf den Impact, dass wir sagen wir, also wir sagen nicht, dass wir zum Beispiel ein neues Feature in der App, ist bei uns kein Objective, sondern das ist dann immer: Welchen Impact wollen wir denn damit erreichen?
Also das da würde ich sagen, verwenden wir Outcome und Impact quasi auch mit einem Synonym und uns dann haben wir aber unter unseren Objectives und das ist also wir arbeiten mit dem Tool Perdoo, da haben wir die Key Result-Ebene und da drunter sagen wir dann halt die Initiative-Ebene und das, was wir auf Initiative-Ebene machen, sehe ich bei uns das, was du als den Output nennst, das ist unsere, unsere Kontrolle, das sind Sachen, die wir machen, wie zum Beispiel...
[00:05:01] Marco: Das habe ich nicht gesagt, ich habe nicht gesagt, dass mein Output die Sachen sind, die wir machen, sondern die Resultate, die wir durch das Machen erzeugen.
[00:05:10] Richard: Ja, ja, okay, verstanden, also das ist, das ist dann bei dir, dass der, der Output nur wir, also bei uns wir nennen den Out-Kamm quasi die Key Results und da ist es halt wichtig, dass der Outcome immer etwas ist, was Business-Wert hat oder was nicht, was ist, was wir selber machen, sondern das ist was, was wir erzeugen, also meinetwegen 20% mehr Nutzer in der App pro Woche oder so was...
[00:05:33] Marco: Das ist aber in unserer Welt ein KPI, wahrscheinlich, wenn die App das Zentrale ist.
[00:05:39] Richard: Ja, zum Beispiel, genau, oder sagen wir 10%.
[00:05:43] Marco: Ja, halt. Dadurch wird's für uns kein Key Result. Sondern also, wenn die, die Nutzerquote einer App, die du langfristig betreibst, wahrscheinlich dauerhaft ein guter Indikator ist für sagen wir mal die Qualität der App, dann taugt sie nicht als Key Result. Weil das Kleine Bewegen des Zeigers von hier nach da auf einer dauerhaft langfristig sinnvollen Metrik ist nach unserem Dafürhalten kein schlau zu adressierendes einzelnes Result, sondern wir glauben, dass das eben deswegen heißt ja Key Performance Indicator und zwar dauerhaft und auch nur ein Indicator und kein Treiber.
So und wenn wir diesen Key Performance Indicator dauerhaft in eine Richtung bewegen wollen, also mehr Leute benutzen die App regelmäßig, dann muss ich darunterliegend mir die Frage stellen: Was führt denn dazu, dass die Wahrscheinlichkeit gesteigert wird, dass das mehr Leute tun und wie viel das in dem Quartal mehr tun? Na, ist das sowieso multivariant. Sondern das sozusagen den Outcome einzukreisen: Was kann denn die App dem User dieses Quartal Gutes tun, was sie davor nicht konnte? Und was treibt diesen Outcome konkret und nicht übergeordnet? Na ja, aber hoffentlich benutzen es 20% mehr Leute, sondern was genau muss ich an messbaren Results erzeugt haben, dass dieser Nutzen dafür sorgt, dass mehr Leute die App benutzen müssen?
Der Kausalzusammenhang ist konsistent in dem Modell.
[00:07:18] Richard: Ja, verstanden.
[00:07:19] Marco: Ist das klarer?
[00:07:21] Richard: Ja, macht es klarer. Also so gehen wir auch vor, also sagen wir mal Key Performance Indicator auf oberstem Level ist für uns, dass wir User generieren. Das ist was, was ein oberer KPI ist, und dann können wir da drunter sagen: Okay, was machen wir, was können wir denn machen, um da mehr User zu generieren? Und dann sagen wir da drunter: Okay, Time Spent in App ist vielleicht was, was das positiv beeinflusst und dann versuchen wir, versuchen wir das zu erhöhen.
[00:07:49] Marco: Wie kann das sein?
[00:07:51] Richard: Ich weiß keine Ahnung, ob dieser logische Zusammenhang tatsächlich stattfindet, aber schon. Also wir arbeiten schon so, dass wir sagen, die die Key Performance Indicators werden durch Results unten drunter positiv beeinflusst oder eben nicht. Wenn das Quatsch war, was wir uns überlegt haben, nur selbst wenn wir dieses Verständnis schon haben, haben wir es schon noch oft, dass wir, dass wir sagen: Okay, das kann ich jetzt noch nicht messen.
Ein Beispiel wäre, glaube ich, ein Kollege hat gesagt, wir glauben Gamification könnte ein Teil sein, um mehr Leute in unserer App zu kriegen und dann muss ich jetzt aber erst mal erst mal mir Gedanken zu machen, wie wir das überhaupt, wie wir es überhaupt benutzen können, am besten schreibe ich ein Konzept dafür und ein Outcome-Outcome-basiertes Key Result, was wir dann haben, wäre gewesen: Wir haben verstanden, wie wir Gamification in unseren Produkten bestmöglich einsetzen können.
8:55 - 28:30
[00:28:30] Elena: Hallo, ähm, ich arbeite in einem mittelständischen Unternehmen in Köln und äh, wir haben OKRs seit 2 Jahren. Ähm, wir haben also das heißt, wir haben das Problem, aber wir sind ähm sehr projektgetrieben, das heißt, wir haben alle Themen immer in äh mit Projekten gemacht, unser PMO ist ja sehr groß und professionalisiert. Und dann kam OKR und wir haben ja gesagt, wir möchten unsere Strategie mit OKR ähm operationalisieren.
Und äh mittlerweile ähm glaube ich, gibt das ein bisschen Verwirrung. Ähm, wann machen wir denn Projekt und wann machen wir äh OKR? Weil ähm die Projekte werden ja auch auf Strategie abgestimmt und wir wissen ja, dass äh Projekte in gut ergebnisorientiert sind und OKR äh auch kam orientiert. Wir auch anfangs die äh Frage von Richard glaube ich ähm: Wir versuchen ein paar Kriterien zuzurechtzulegen, damit wir wissen: Okay, ich habe ein Thema - ist das jetzt ein OKR oder ist es ein Projekt?
Und ich habe mich sehr damit beschäftigt und ich habe auch viele Podcasts von dir gehört. Und mittlerweile bin ich, würde ich sagen, ich, ich könnte - ich wollte glaube ich nicht - konkret sagen: Das ist ein Projekt und das...
[00:29:54] Marco: Was sagt denn euer PMO dazu?
[00:29:58] Elena: Also unser PMO sagt dazu: Wenn es ein Produkt sein soll, die Entwicklung eines Produktes, wäre das ganz klar ein Projekt.
[00:30:09] Marco: Okay, jetzt wird's spannend. Also ich glaube, dass die Frage nicht so wirklich situativ ist, sondern das eher eine generelle Frage. Also das ist die Frage: Will ich tendenziell meine Ressourcen in Form von Projekten durch ein zentrales PMO steuern oder wenn die gleichen Ressourcen in Form von OKRs steuern? Aber die gleichen Ressourcen mal so und mal so zu steuern, ist wahrscheinlich relativ hinfällig.
Also der, der Weg erschließt sich mir nicht. Von daher würde ich nicht nach einer Regel suchen, wann es ein PMO-Thema ist und wann es ein OKR-Thema ist, sondern ich würde mich einmal hinsetzen und mir die Frage beantworten: Will ich den Laden nach Projekten steuern, dann lasse ich das, oder will ich den Laden agil anders über OKRs steuern, dann mach ich das.
Aber ich höre auf, die Leute zu verwirren durch "Was, was ist denn jetzt das Ding?" oder "Was ist denn jetzt das?" Und allein schon der - Also du gehst ja auch dann - das ist auch eine Aufbau-Frage: Ein Stück weit du gehst ja davon aus, dass die Teams nach Produkten schon gebaut und geschnitten sind. Und das heißt: Sobald du was in einem Produkt oder ein neues Produkt entwickeln willst, ist es kein Projekt, weil es ja schon alle Ressourcen hat, die es braucht, um sich selbst zu entwickeln.
Also, da treffen einfach zwei unterschiedliche Grundhaltungen aufeinander und ich sage nicht, die eine ist gut und die andere ist schlecht. Ich sag nur, was ich noch nie habe funktionieren sehen, und was ich ehrlicherweise für eine Qual von allen Beteiligten halte, ist, versuchen beides gleichzeitig zu machen.
[00:33:41] Elena: Ja, das merken wir ja auch, diese Spannung. Wir versuchen ja auch tatsächlich ein bisschen zu planen, in dem Unterschiedliche...
[00:33:48] Marco: Ne, entscheiden! A oder B. Nicht verzahnen, mit einem von beiden aufhören.
[00:33:54] Elena: Das ist sehr radikal.
[00:33:56] Marco: Nein, das ist der einzig, das ist der einzig sinnvolle Weg. Das andere ist, jedes Mal wieder auszurutschen und zu sagen: Ja, stimmt, hatte ich mir auch schon überlegt, es kann wahrscheinlich nicht funktionieren.
Hier ist der Beweis, wie das hat wieder nicht funktioniert. Dann lasst mal anders verzahnen, nee, lasst mal aufhören, Sachen, die nicht kompatibel miteinander sind, miteinander zu verzahnen, sondern entscheidet euch für eine Sache und dann macht die konsequent in voller Montur. Und dann ist allen Beteiligten wahrscheinlich auch eine Menge Frustration und Stress und Schmerz erspart geblieben, was dann nur das neue System im schlechtesten Fall frustriert.
[00:34:21] Elena: Okay, ich glaube der Weg wäre ja tatsächlich, aber ja, also ich nehme das mit und bin sehr gespannt.
[00:34:28] Marco: Du kannst den Ausschnitt gerne weiterleiten und ich stehe auch für die Diskussion gerne zur Verfügung, aber das ist wirklich, das ist wirklich das Qual aller Beteiligten, wenn Sachen einfach nicht die, die sind nicht kompatibel und dann zu versuchen sie kompatibel zu machen, ist genau so als wenn wir Leute sagen: Ja, lass mal das Geld abschaffen und los zusammen machen. Nee, lass mal nicht, mach eins oder das andere und dann wird's glücklich damit, aber nicht alles mit allem.
[00:34:54] Elena: Danke dir! Das war sehr klar und deutlich.
[00:34:59] Marco: Das freut mich. Thilo!
[00:35:03] Thilo: Ja, danke erst noch so für die Verspätung vorhin. Ähm, ich wollte eigentlich was anderes fragen, aber jetzt durch den Punkt von der Elena gerade, würde ich doch eine andere Frage vorziehen. Ich hatte nämlich noch eine notiert: Wie können OKRs und ein PMO koexistieren in einem, in einem Multi-Management?
Ähnlicher Hintergrund bei mir also: Maschinenbau, 150 Jahre altes Unternehmen, 5000 Mitarbeiter, so die Größenordnung. Ja, wir haben ein PMO, wir haben noch keine OKRs. Bisher hatte ich mir das so zurechtgelegt, dass sie sagen: Okay, OKRs macht halt irgendwie Objectives und Key Results, aber natürlich brauchst du Initiativen, um dann auch Dinge zu tun und die Initiativen wiederum werden durch das PMO gemanaged. Und so konnte ich das jetzt zumindest in meinem Kopf mal sortieren, dass sie tatsächlich koexistieren können.
[00:35:44] Marco: Es fängt doch schon an sich zu beißen, wenn du es an eine Ebene weiter runterbrichst. Dann hat ja quasi eine Abteilung ein Team und dann hat das Team auch OKRs und dann kommt von der Seite ein PMO und sagt: Du machst jetzt übrigens was anderes. Und dann sagt das Team: Wer sagt denn das? Ja, wir. Was, warum denn?
[00:36:02] Thilo: Ja, ich - Ich würde so verstehen, dass die OKRs die Priorisierung der Initiativen sage ich mal im PMO vorgeben, also nicht das PMO alleine unabhängig, sondern das PMO macht quasi oder verwaltet, verfolgt, wer auch immer das, was über die OKR-Zyklen vorgegeben wird.
[00:36:20] Marco: Aber schau, jetzt sagen wir wir haben eine Abteilung, also ich bin ja offen, vielleicht irre ich mich auch, aber jetzt haben wir eine Abteilung, da sind zehn Teams drunter und dann da drüben ist eine andere Abteilung mit anderen zehn Teams und die einen sagen jetzt: Abgeleitet vom Company Set haben wir diese Ziele. Und die anderen sagen: Wir haben diese Ziele. Und die passen möglicherweise so zueinander, dass unten, wenn man diese Einzelteile, die die einen und die anderen versprochen haben, wenn man die am Ende des Quartals zusammenführt und steckt, funktionieren die auch.
Natürlich gibt es da Arbeits-Meetings, wo jemand sagt: Puh, wo muss denn jetzt der Knopf hin oder warum passt denn das Ding jetzt da dran, dass es am Ende auch passt, das ist ja auf der Arbeitsebene alles okay. Aber ich weiß genau: Das Ende des Quartals habe ich dieses Bauteil mit den Eigenschaften in der Menge und so und so und es darf nicht mehr kosten als das, das habe ich dir versprochen.
So und jetzt sagst du: Darüber hinaus über die Ebene, die es ja dann auch gibt mit wöchentlichen Meetings und so, das ist ja so ein bisschen der Teil, der dabei möglicherweise vergessen wird, das ist ja nicht nur ich schreibe das mal auf und leg das dann irgendwo hin, sondern ich arbeite damit aktiv. Ich sehe mich mit den Teams jede Woche, wir sehen uns mit den Abteilungen jede Woche, wir sehen uns mit dem Leadership jede Woche, wenn es eskaliert habe ich es auf dieser Ebene bereits eskaliert, weil ich sage die aus der Abteilung da drüben, die kommen ins Straucheln mit ihrem Teil, mein Teil läuft, aber jetzt kann ich denen irgendwie helfen, dass es anders geht, wozu genau brauche ich dann noch jemanden, der da zentral drauf bleibt?
[00:37:58] Thilo: Ja, okay, als Suggestivfrage verstanden. Die Antwort wäre damit: Irgendein CEO kriegt alle seine Informationen, die er meint haben zu müssen, aber das ist logischerweise keine Rechtfertigung dafür.
[00:38:08] Marco: Genau, weil nämlich - und jetzt ist die Frage: Wer ist der Alleroberste, der nicht interessiert dem lustigen Schauspiel zuschaut und seine Verantwortung auslagert, sondern der Orchestrator dieses lustigen Schauspiels ist und bleibt diejenige Person, die die oberste Verantwortung trägt. Und da steht in der Regel hier auf der Visitenkarte.
[00:38:34] Thilo: Ich glaube, so okay, ich glaube so kann man das argumentieren. Ja, ja, ja, fein. Also hintergrund ist, ich möchte eigentlich auch gerne machen und wir haben ein starkes PMO, ich dachte ursprünglich, das geht nicht zusammen, aber jetzt einen Weg gefunden, vielleicht doch, aber wahrscheinlich doch eher nicht. Ja. Da wird halt nur die Einführung Hürden werden höher damit.
[00:38:51] Marco: Das ist so. Nee, aber es ist halt - also mir ist schon wichtig, dass wir Leuten ersparen, Frustrationen zu erleben, die vor ihnen schon Hunderte von Leuten durchlebt haben. Und noch keiner hat den Beweis hinten angetreten: Die Koexistenz ist nicht nur möglich, sondern sinnvoll.
Es ist ja nicht nur so: Ah, ich lass beides - warum? Damit keiner weint. Nee, es muss ja auch die Hypothese sein, es bringt es auch noch, es so zu tun. Wenn da und da habe ich noch keinen gesehen. So, also ich habe nur eine begrenzte Auswahl derer Sachen, die ich gesehen habe, offensichtlich, aber da war keiner dabei.
Und wenn die Antwort ist: Es hat nicht mal jemand eine Hypothese, warum es mit beiden Sachen gleichzeitig besser laufen sollte, würde ich mir schon die Frage stellen: Entweder oder! Und dann das richtig und zwar in voller Montur. Und dann ist allen Beteiligten wahrscheinlich auch eine Menge Frustration und Stress und Schmerz erspart geblieben, was dann nur das neue System im schlechtesten Fall frustriert.
[00:39:56] Thilo: Ja, oder es kann da gelähmt werden für immer, wenn er was nicht wollen. Ja, okay, cool. Nee, danke. Ähm, wenn es zeitlich und so weiter... Anders, also ähnliche Richtung ist jetzt mehr so eine, so strukturelle Frage. Also diese große Organisation, ich gehe mal davon aus, wir hätten irgendwie so drei Level an OKR-Sets, ja? Also was die oder so etwas, also mal als Annahme.
Ähm, was ich öfter gehört, gelesen habe ist, dass du ja OKR irgendwie kaskadieren sollst, ja? Ähm, was genau wird denn da, wie kaskadiert, weil also Hintergedanke ist: Ich will nicht einfach, dass ich oben irgendwie die Key Results nehme, die kann man ja auch schön messen, und dann soll die ganze Company irgendwie danach ticken und die im Prinzip als KPI irgendwie heiligen. Das ist ja nicht die Idee, sondern was genau wird kaskadiert? Wie funktioniert das mit dem Kaskadieren?
Das war die eine Frage, die andere Frage in dem Zusammenhang: Wie funktioniert es mit den Alignment Meetings? Wenn ich sag mal mehrstufig unterwegs bin, also mache ich dann, ich nehme mir eine ganze Woche oder was? Und Montag Dienstag machen die unteren Ebenen und dann Mittwoch...
[00:40:55] Marco: Ne, wir wollen schon noch arbeiten, währenddessen.
[00:40:56] Thilo: Genau, richtig. Und das Letzte da dran, auch große Org: Wie mache ich das eigentlich mit der, also praktisch mit der Ressourcen-Planung, nenn ich mal? Also ist das so klassisch mit was weiß ich, wie Storypoints, T-Shirt-Sizes und sonst irgendwas? Ja, was du ja wahrscheinlich bei einer großen Org irgendwie haben musst, oder doch irgendwie anders und schlauer und nicht so schwerfällig?
[00:41:17] Marco: Ich versuche, mich mal durch die Fragen durchzuarbeiten. Ich habe mitgenommen: noch Kaskadieren, Alignment und Ressourcen-Planung. Wären jetzt mal die drei Stichworte. Zum Kaskadieren muss man wahrscheinlich zwei Sachen sagen. Ich geb dir ein einfaches Beispiel, nur um es modellhaft klar zu machen.
Wenn wir jetzt sagen, wir wollen unsere Webseite neu machen, dann kann ich fotografieren, du kannst vielleicht ähm Texte schreiben und Elena kann programmieren. So und dann verspreche ich in meinem OKR-Set, dass ich die abgefahrensten Bilder mache, du sagst, irgendwie dass du die Texte so schreibst, dass jemand total versteht und juhuu schreit, was wir machen und jemand anders sagt: So ich mach das mit der und der Qualität, versuche ich das irgendwie mit den Ladezeiten so umzusetzen, dass wir SEO-mäßig an allen vorbei ballern.
So das sind die drei Sachen, die wir abgeleitet haben aus unserem Company-Set, wie die einzelnen Bausteine zusammenpassen. So, jetzt kann ich das möglicherweise nicht alleine, sondern ein ganzes Team hinter mir. Und die, dann nimmt auch wieder jeder irgendwie einen Teilbereich davon und das Kaskadieren heißt: Das, also die Grundidee ist so, dass wir möglichst trennscharf, nicht in diesem Nebel "Ja, die neue Website, das hat leider nicht geklappt, weil wissen wir auch nicht so genau", sondern wir können am Ende des Tages genau sagen, da der Engpass wahrscheinlich meine nicht vorhandenen Fotos sein werden und möglicherweise können wir es dann noch anders lösen, bevor es in die Hose geht. Oder wenn es in die Hose ging, wissen wir auf jeden Fall auch, wo die Ursache ist und was wir beim nächsten Mal anders machen können, damit das nicht so geht.
Das heißt, wir versuchen das große Ziel in Teilbereiche und Teilziele zu zerlegen, die möglichst trennscharf voneinander sind und wo jemand sagt: Ich verspreche A und andere das Team verspricht B und ein Dritter verspricht C. Und die Summe aus A, B und C wird hoffentlich zu dem führen, was wir uns oben vorgestellt haben.
Und das gleiche Modell lässt sich ja beliebig kleinteiliger runterbrechen, bis du irgendwann da auf der Ebene bist, wo du aufhörst. Nicht zu verwechseln mit: Ich mache 100 Millionen Umsatz ganz oben, sag dir in deinem Bereich 20 Millionen Euro und den anderen auch 20 Millionen Euro und die sagen dann: Okay, keine Ahnung, wie das gehen soll, ich verteile einfach 20 Ziele à eine Million Euro an die Leute unter mir, dann wird das schon irgendwie klappen. Dies ist nicht das, wovon wir reden, sondern es ist quasi ein inhaltliches Versprechen auf den Teil des Outcomes: Den hab ich, den hast du, den hat jemand anders. Und daraus resultiert irgendwas anderes. Und das ist ein Gegenstrom-Prinzip, nicht: Hier ist die Lösung und du sagst jetzt, was du tust, damit du das, was ich da oben hingeschrieben habe, damit ich dann sicher sein kann, dass du schon deine Hausaufgaben machst, sondern du kommst ja mit deinen Hausaufgaben und das ist vielleicht so Teil der zweiten Antwort.
Dieses Alignment oder dieser Entstehungsprozess ist gegenstromläufig, das heißt von oben nach unten und von unten nach oben idealerweise gleichermaßen und gleichzeitig. Das heißt, wir gehen davon aus, dass ich dir als Teamleiter bestimmte Rahmenbedingungen erklärt hab. Du weißt unser Geschäftsmodell, du kannst wie wir im Wind stehen, du kennst die Ressourcen, die du hast, du kennst die Strategien. Das heißt du weißt, wo wir die nächsten 1-2 Jahre hinsteuern, sehr explizit. Und du weißt genau, wie viel Leute du hast und das ist so ein bisschen auch diese Ressourcen-Planung.
Also du kennst ja deine Ausstattung. Das heißt: Der Rahmen ist fix. Die drei Monate sind gegeben und in der Regel fallen nicht neue Leute vom Baum. Das heißt, du kannst so ungefähr adressieren, wie viel Ressourcen du hast und jetzt ist ja nur die Frage, wie viel Ziele mappst du auf die Ressourcen, die du hast?
Sind es nicht andersrum so: Ah, ich habe so viele Ziele, wie kriege ich die denn alle erreicht? Sondern: Wie viel Ziel passt in das Quartal, weil das ist ja gegeben für die Anzahl der Ressourcen, die ich ja schon weiß, dass ich hier haben werde? Und dann kommst du damit und triffst auf meine Überlegungen, die von weiter oben kommen.
aus, dass die Teams nach Produkten schon gebaut und geschnitten sind. Und das heißt: Sobald du was in einem Produkt oder ein neues Produkt entwickeln willst, ist es kein Projekt, weil es ja schon alle Ressourcen hat, die es braucht, um sich selbst zu entwickeln.
Also, da treffen einfach zwei unterschiedliche Grundhaltungen aufeinander und ich sage nicht, die eine ist gut und die andere ist schlecht. Ich sag nur, was ich noch nie habe funktionieren sehen, und was ich ehrlicherweise für eine Qual von allen Beteiligten halte, ist, versuchen beides gleichzeitig zu machen.
[00:33:41] Elena: Ja, das merken wir ja auch, diese Spannung. Wir versuchen ja auch tatsächlich ein bisschen zu planen, in dem Unterschiedliche...
[00:33:48] Marco: Ne, entscheiden! A oder B. Nicht verzahnen, mit einem von beiden aufhören.
[00:33:54] Elena: Das ist sehr radikal.
[00:33:56] Marco: Nein, das ist der einzig, das ist der einzig sinnvolle Weg. Das andere ist, jedes Mal wieder auszurutschen und zu sagen: Ja, stimmt, hatte ich mir auch schon überlegt, es kann wahrscheinlich nicht funktionieren.
Hier ist der Beweis, wie das hat wieder nicht funktioniert. Dann lasst mal anders verzahnen, nee, lasst mal aufhören, Sachen, die nicht kompatibel miteinander sind, miteinander zu verzahnen, sondern entscheidet euch für eine Sache und dann macht die konsequent in voller Montur. Und dann ist allen Beteiligten wahrscheinlich auch eine Menge Frustration und Stress und Schmerz erspart geblieben, was dann nur das neue System im schlechtesten Fall frustriert.
[00:34:21] Elena: Okay, ich glaube der Weg wäre ja tatsächlich, aber ja, also ich nehme das mit und bin sehr gespannt.
[00:34:28] Marco: Du kannst den Ausschnitt gerne weiterleiten und ich stehe auch für die Diskussion gerne zur Verfügung, aber das ist wirklich, das ist wirklich das Qual aller Beteiligten, wenn Sachen einfach nicht die, die sind nicht kompatibel und dann zu versuchen sie kompatibel zu machen, ist genau so als wenn wir Leute sagen: Ja, lass mal das Geld abschaffen und los zusammen machen. Nee, lass mal nicht, mach eins oder das andere und dann wird's glücklich damit, aber nicht alles mit allem.
[00:34:54] Elena: Danke dir! Das war sehr klar und deutlich.
[00:34:59] Marco: Das freut mich. Thilo!
[00:35:03] Thilo: Ja, danke erst noch so für die Verspätung vorhin. Ähm, ich wollte eigentlich was anderes fragen, aber jetzt durch den Punkt von der Elena gerade, würde ich doch eine andere Frage vorziehen. Ich hatte nämlich noch eine notiert: Wie können OKRs und ein PMO koexistieren in einem, in einem Multi-Management?
Ähnlicher Hintergrund bei mir also: Maschinenbau, 150 Jahre altes Unternehmen, 5000 Mitarbeiter, so die Größenordnung. Ja, wir haben ein PMO, wir haben noch keine OKRs. Bisher hatte ich mir das so zurechtgelegt, dass sie sagen: Okay, OKRs macht halt irgendwie Objectives und Key Results, aber natürlich brauchst du Initiativen, um dann auch Dinge zu tun und die Initiativen wiederum werden durch das PMO gemanaged. Und so konnte ich das jetzt zumindest in meinem Kopf mal sortieren, dass sie tatsächlich koexistieren können.
[00:35:44] Marco: Es fängt doch schon an sich zu beißen, wenn du es an eine Ebene weiter runterbrichst. Dann hat ja quasi eine Abteilung ein Team und dann hat das Team auch OKRs und dann kommt von der Seite ein PMO und sagt: Du machst jetzt übrigens was anderes. Und dann sagt das Team: Wer sagt denn das? Ja, wir. Was, warum denn?
[00:36:02] Thilo: Ja, ich - Ich würde so verstehen, dass die OKRs die Priorisierung der Initiativen sage ich mal im PMO vorgeben, also nicht das PMO alleine unabhängig, sondern das PMO macht quasi oder verwaltet, verfolgt, wer auch immer das, was über die OKR-Zyklen vorgegeben wird.
[00:36:20] Marco: Aber schau, jetzt sagen wir wir haben eine Abteilung, also ich bin ja offen, vielleicht irre ich mich auch, aber jetzt haben wir eine Abteilung, da sind zehn Teams drunter und dann da drüben ist eine andere Abteilung mit anderen zehn Teams und die einen sagen jetzt: Abgeleitet vom Company Set haben wir diese Ziele. Und die anderen sagen: Wir haben diese Ziele. Und die passen möglicherweise so zueinander, dass unten, wenn man diese Einzelteile, die die einen und die anderen versprochen haben, wenn man die am Ende des Quartals zusammenführt und steckt, funktionieren die auch.
Natürlich gibt es da Arbeits-Meetings, wo jemand sagt: Puh, wo muss denn jetzt der Knopf hin oder warum passt denn das Ding jetzt da dran, dass es am Ende auch passt, das ist ja auf der Arbeitsebene alles okay. Aber ich weiß genau: Das Ende des Quartals habe ich dieses Bauteil mit den Eigenschaften in der Menge und so und so und es darf nicht mehr kosten als das, das habe ich dir versprochen.
So und jetzt sagst du: Darüber hinaus über die Ebene, die es ja dann auch gibt mit wöchentlichen Meetings und so, das ist ja so ein bisschen der Teil, der dabei möglicherweise vergessen wird, das ist ja nicht nur ich schreibe das mal auf und leg das dann irgendwo hin, sondern ich arbeite damit aktiv. Ich sehe mich mit den Teams jede Woche, wir sehen uns mit den Abteilungen jede Woche, wir sehen uns mit dem Leadership jede Woche, wenn es eskaliert habe ich es auf dieser Ebene bereits eskaliert, weil ich sage die aus der Abteilung da drüben, die kommen ins Straucheln mit ihrem Teil, mein Teil läuft, aber jetzt kann ich denen irgendwie helfen, dass es anders geht, wozu genau brauche ich dann noch jemanden, der da zentral drauf bleibt?
[00:37:58] Thilo: Ja, okay, als Suggestivfrage verstanden. Die Antwort wäre damit: Irgendein CEO kriegt alle seine Informationen, die er meint haben zu müssen, aber das ist logischerweise keine Rechtfertigung dafür.
[00:38:08] Marco: Genau, weil nämlich - und jetzt ist die Frage: Wer ist der Alleroberste, der nicht interessiert dem lustigen Schauspiel zuschaut und seine Verantwortung auslagert, sondern der Orchestrator dieses lustigen Schauspiels ist und bleibt diejenige Person, die die oberste Verantwortung trägt. Und da steht in der Regel hier auf der Visitenkarte.
[00:38:34] Thilo: Ich glaube, so okay, ich glaube so kann man das argumentieren. Ja, ja, ja, fein. Also hintergrund ist, ich möchte eigentlich auch gerne machen und wir haben ein starkes PMO, ich dachte ursprünglich, das geht nicht zusammen, aber jetzt einen Weg gefunden, vielleicht doch, aber wahrscheinlich doch eher nicht. Ja. Da wird halt nur die Einführung Hürden werden höher damit.
[00:38:51] Marco: Das ist so. Nee, aber es ist halt - also mir ist schon wichtig, dass wir Leuten ersparen, Frustrationen zu erleben, die vor ihnen schon Hunderte von Leuten durchlebt haben. Und noch keiner hat den Beweis hinten angetreten: Die Koexistenz ist nicht nur möglich, sondern sinnvoll.
Es ist ja nicht nur so: Ah, ich lass beides - warum? Damit keiner weint. Nee, es muss ja auch die Hypothese sein, es bringt es auch noch, es so zu tun. Wenn da und da habe ich noch keinen gesehen. So, also ich habe nur eine begrenzte Auswahl derer Sachen, die ich gesehen habe, offensichtlich, aber da war keiner dabei.
Und wenn die Antwort ist: Es hat nicht mal jemand eine Hypothese, warum es mit beiden Sachen gleichzeitig besser laufen sollte, würde ich mir schon die Frage stellen: Entweder oder! Und dann das richtig und zwar in voller Montur. Und dann ist allen Beteiligten wahrscheinlich auch eine Menge Frustration und Stress und Schmerz erspart geblieben, was dann nur das neue System im schlechtesten Fall frustriert.
[00:39:56] Thilo: Ja, oder es kann da gelähmt werden für immer, wenn er was nicht wollen. Ja, okay, cool. Nee, danke. Ähm, wenn es zeitlich und so weiter... Anders, also ähnliche Richtung ist jetzt mehr so eine, so strukturelle Frage. Also diese große Organisation, ich gehe mal davon aus, wir hätten irgendwie so drei Level an OKR-Sets, ja? Also was die oder so etwas, also mal als Annahme.
Ähm, was ich öfter gehört, gelesen habe ist, dass du ja OKR irgendwie kaskadieren sollst, ja? Ähm, was genau wird denn da, wie kaskadiert, weil also Hintergedanke ist: Ich will nicht einfach, dass ich oben irgendwie die Key Results nehme, die kann man ja auch schön messen, und dann soll die ganze Company irgendwie danach ticken und die im Prinzip als KPI irgendwie heiligen. Das ist ja nicht die Idee, sondern was genau wird kaskadiert? Wie funktioniert das mit dem Kaskadieren?
Das war die eine Frage, die andere Frage in dem Zusammenhang: Wie funktioniert es mit den Alignment Meetings? Wenn ich sag mal mehrstufig unterwegs bin, also mache ich dann, ich nehme mir eine ganze Woche oder was? Und Montag Dienstag machen die unteren Ebenen und dann Mittwoch...
[00:40:55] Marco: Ne, wir wollen schon noch arbeiten, währenddessen.
[00:40:56] Thilo: Genau, richtig. Und das Letzte da dran, auch große Org: Wie mache ich das eigentlich mit der, also praktisch mit der Ressourcen-Planung, nenn ich mal? Also ist das so klassisch mit was weiß ich, wie Storypoints, T-Shirt-Sizes und sonst irgendwas? Ja, was du ja wahrscheinlich bei einer großen Org irgendwie haben musst, oder doch irgendwie anders und schlauer und nicht so schwerfällig?
[00:41:17] Marco: Ich versuche, mich mal durch die Fragen durchzuarbeiten. Ich habe mitgenommen: noch Kaskadieren, Alignment und Ressourcen-Planung. Wären jetzt mal die drei Stichworte. Zum Kaskadieren muss man wahrscheinlich zwei Sachen sagen. Ich geb dir ein einfaches Beispiel, nur um es modellhaft klar zu machen.
Wenn wir jetzt sagen, wir wollen unsere Webseite neu machen, dann kann ich fotografieren, du kannst vielleicht ähm Texte schreiben und Elena kann programmieren. So und dann verspreche ich in meinem OKR-Set, dass ich die abgefahrensten Bilder mache, du sagst, irgendwie dass du die Texte so schreibst, dass jemand total versteht und juhuu schreit, was wir machen und jemand anders sagt: So ich mach das mit der und der Qualität, versuche ich das irgendwie mit den Ladezeiten so umzusetzen, dass wir SEO-mäßig an allen vorbei ballern.
So das sind die drei Sachen, die wir abgeleitet haben aus unserem Company-Set, wie die einzelnen Bausteine zusammenpassen. So, jetzt kann ich das möglicherweise nicht alleine, sondern ein ganzes Team hinter mir. Und die, dann nimmt auch wieder jeder irgendwie einen Teilbereich davon und das Kaskadieren heißt: Das, also die Grundidee ist so, dass wir möglichst trennscharf, nicht in diesem Nebel "Ja, die neue Website, das hat leider nicht geklappt, weil wissen wir auch nicht so genau", sondern wir können am Ende des Tages genau sagen, da der Engpass wahrscheinlich meine nicht vorhandenen Fotos sein werden und möglicherweise können wir es dann noch anders lösen, bevor es in die Hose geht. Oder wenn es in die Hose ging, wissen wir auf jeden Fall auch, wo die Ursache ist und was wir beim nächsten Mal anders machen können, damit das nicht so geht.
Das heißt, wir versuchen das große Ziel in Teilbereiche und Teilziele zu zerlegen, die möglichst trennscharf voneinander sind und wo jemand sagt: Ich verspreche A und andere das Team verspricht B und ein Dritter verspricht C. Und die Summe aus A, B und C wird hoffentlich zu dem führen, was wir uns oben vorgestellt haben.
Und das gleiche Modell lässt sich ja beliebig kleinteiliger runterbrechen, bis du irgendwann da auf der Ebene bist, wo du aufhörst. Nicht zu verwechseln mit: Ich mache 100 Millionen Umsatz ganz oben, sag dir in deinem Bereich 20 Millionen Euro und den anderen auch 20 Millionen Euro und die sagen dann: Okay, keine Ahnung, wie das gehen soll, ich verteile einfach 20 Ziele à eine Million Euro an die Leute unter mir, dann wird das schon irgendwie klappen. Dies ist nicht das, wovon wir reden, sondern es ist quasi ein inhaltliches Versprechen auf den Teil des Outcomes: Den hab ich, den hast du, den hat jemand anders. Und daraus resultiert irgendwas anderes. Und das ist ein Gegenstrom-Prinzip, nicht: Hier ist die Lösung und du sagst jetzt, was du tust, damit du das, was ich da oben hingeschrieben habe, damit ich dann sicher sein kann, dass du schon deine Hausaufgaben machst, sondern du kommst ja mit deinen Hausaufgaben und das ist vielleicht so Teil der zweiten Antwort.
Dieses Alignment oder dieser Entstehungsprozess ist gegenstromläufig, das heißt von oben nach unten und von unten nach oben idealerweise gleichermaßen und gleichzeitig. Das heißt, wir gehen davon aus, dass ich dir als Teamleiter bestimmte Rahmenbedingungen erklärt hab. Du weißt unser Geschäftsmodell, du kannst wie wir im Wind stehen, du kennst die Ressourcen, die du hast, du kennst die Strategien. Das heißt du weißt, wo wir die nächsten 1-2 Jahre hinsteuern, sehr explizit. Und du weißt genau, wie viel Leute du hast und das ist so ein bisschen auch diese Ressourcen-Planung.
Also du kennst ja deine Ausstattung. Das heißt: Der Rahmen ist fix. Die drei Monate sind gegeben und in der Regel fallen nicht neue Leute vom Baum. Das heißt, du kannst so ungefähr adressieren, wie viel Ressourcen du hast und jetzt ist ja nur die Frage, wie viel Ziele mappst du auf die Ressourcen, die du hast?
Sind es nicht andersrum so: Ah, ich habe so viele Ziele, wie kriege ich die denn alle erreicht? Sondern: Wie viel Ziel passt in das Quartal, weil das ist ja gegeben für die Anzahl der Ressourcen, die ich ja schon weiß, dass ich hier haben werde? Und dann kommst du damit und triffst auf meine Überlegungen, die von weiter oben kommen.
Und jetzt werden wir möglicherweise in den Austausch und in die Verhandlungen gehen und sagen: Ich verstehe, wo du herkommst, vielleicht verstehe ich auch nicht, wo du herkommst, dann sag ich: Erklär mal, wieso willst du dahin spielen? Und dann sagst du: Ja, meine Ableitung ist das und das und das. Wenn das die Strategie ist, ist das der nächste schlaue Move. Dann sage ich entweder so: Puh, ja okay, gut, den habe ich so nicht kommen sehen. Stimmt, aber nehme ich mit und extrapoliere das weiter nach oben. Oder ich sag: Ja, ich sehe die Strategie anders, dass wir das machen, oder ich sage dir: Bestimmt war ich in der Strategie unklar. Wenn man es so liest, wie du es verstanden hast, dann wär es logisch, aber so und so ist es wahrscheinlich eher. Also lass mal anpassen.
Und so ist das ein Diskurs, der über die Ebenen läuft und in diesem Company Workshop gipfelt. Das heißt, wir gehen davon aus, dass du mit dem Top Management Team zwei Tage Workshop hast, in dem du dir diese Karten legst und sagst: Was kommt denn eigentlich von unten so hochgespült? Das wird ja dann... das ist kein Prozess, der eine Woche dauert, sondern das ist vor allem ein stark online getriebener Prozess, der unterschiedliche Stichtage hat.
Bis zu dem Tag sagt die Ebene, was sie gerne machen würde, nicht gerne machen würde, was sie glaubt, was das Schlauste ist, was sie machen sollte, so bis zu dem Stichtag sagt die Ebene, was sie glaubt, was sie machen sollte. Und dann trifft man sich und sagt: So, jetzt habe ich für meinen Bereich alle Vorschläge konsolidiert, mir meine Gedanken zu den Strategien gemacht. Mir überlegt, was wo brennt gerade, worauf muss ich reagieren? Wie verändert sich die Umwelt? Das hier ist mal das Set für meine Abteilung. Und damit gehe ich in den Workshop, diskutiere das mit den anderen Abteilungsleiterinnen, Abteilungsleitern, CEO, tausche was aus, nehme was rein, schmeiße was raus. Und damit sind die großen Bausteine gesetzt für ein Quartal.
Und dadurch muss ich eigentlich nicht, wenn das sauber geschnitten ist, das heißt idealerweise ist in der Kaskade ja dann da drunter nicht so, dass auf der vierten Ebene jemand von dem ganz da drüben abhängt, weil er was ganz anderes macht, sondern entweder sind die großen Team-Themen aligned. Wir haben auf der Company-Ebene gesagt: Wir arbeiten an dem Thema, an dem Großen. Und dann arbeitet die andere Kaskade an dem gleichen Thema, warum, weil es ein Company-Fokus ist. Oder sie tun das nicht, weil es kein Company-Fokus ist, sondern mein Fokus. Und dann muss ich halt auch ohne die klar kommen. Warum? Weil es nicht im Fokus ist. Und dann ist auch das in Ordnung. Und das wäre das Ergebnis, was aus diesem großen Company Workshop rausgeht.
Und dann diffundiert das langsam, kaskadiert das langsam weiter runter, ohne so diktiert zu werden, sondern eher so ein: Wir haben uns da oben die Karten gelegt, haben was verändert, hier ist auch der Grund, warum wir es verändert haben. Heißt auch, dass du jetzt an deinem Ziel ein bisschen justierst. Und dadurch wird es dann festgeschrieben.
Habe ich damit alle Fragen beantwortet?
[00:48:40] Thilo: Äh ja, doch. Also vielleicht kurz: Wir holen dieses Kaskadieren da geht's halt einfach mal vor allem um die Ziele, also weniger, also die Os nicht um die KRs, die zu kaskadieren ist, so wie aber die Os sehr wohl, ja?
[00:48:53] Marco: Das, das untergelegte O zahlt auf das überlegende KR ein. Das ist immer eine Familie. Also das O und seine KRs sind untrennbar zusammen und die darunter auch und das Erreichen der Objectives führt zu Veränderungen der übergeordneten Key Results auf der oberen Ebene.
[00:49:12] Thilo: Ja, okay, okay. Ja genau, also ich glaube, der Knackpunkt ist dieser ähm, ich glaub Kausale Zusammenhänge hast du das in anderen Sessions genannt. Also das eine muss aus dem anderen rauskommen, so jetzt in meinen Worten. Und dann passt das zusammen. Ja okay, genau.
Ja und die Alignment-Dinger: Genau, also wenn du sagst, es gibt den Company Workshop und einen Tag davor oder zwei oder was müssen Bottom-up-Ideen da sein und entsprechend danach geht's wieder runter. Ähm, das war glaube ich ungefähr so, dass wie ich meinte, man muss das nur möglichst light machen, dass du genau nicht die ganze Company nicht für eine Woche da irgendwie blockierst.
[00:49:43] Marco: Ja. Das kriegst du hin, indem es halt großartig online gestützt ist. Also es gibt eine digitale Heimat, da weiß jeder, wann, wie, wo drin zu stehen hat und dann kannst du natürlich dein letztes Team-Meeting nehmen, um mal diesen Vorschlag zu diskutieren und so. Aber dann ist es keine große Workshop-Arie auf dem Weg nach oben. Oben gibt's dann einen Workshop und beim Runterbrechen kannst du auch die Regel-Meetings enteren. Also einmal setzt du dann halt aus mit dem Regel-Meeting oder machst das ein bisschen kürzer und reiterierst den Vorschlag und so kommst du dann da rein.
Und vielleicht nur, weil das hier gerade noch aufkam - die Ressourcen-Planung ist schon so, dass du dir also so eine Art Nebenrechnung machen musst. Und wie du da hinkommst, das ist natürlich über den Zeitverlauf der OKRs ein Erfahrungswert. Das ist so ein bisschen wie beim Schätzen, also zu sagen: Okay, jetzt habe ich 100 Personen in meiner Abteilung und drei Monate Zeit. Lass mal rausfinden, was da so möglich ist. Und jetzt weißt du ja im nächsten Quartal, was du gedacht hast, was alles mit 100 Personen so möglich ist. Und jetzt kannst du natürlich immer relativ dazu wieder sagen: Ah ja gut, das ist ungefähr so groß wie das und das hatten wir damals nur zur Hälfte erreicht. Also lassen wir vielleicht nicht das, das und das reinpacken, sondern nur das und das.
Also es ist sozusagen ein iteratives Näherungsverfahren, nicht basierend auf so Schätzpunkten und so. Das ist halt hoch technisch, aber in der Nebenrechnung musst du schon sagen: Wie viel Aufwand und Komplexität glaube ich denn verbirgt sich hinter den Themen? Und wieviel habe ich denn mit der Organisationseinheit, die ich habe, schon mal hingekriegt? Wie viel habe ich versucht und überhaupt nicht hingekriegt? Und wie ist das, was ich jetzt hier auf der Platte hab, im Verhältnis dazu einzusortieren? Und dann kommst du über die Zeit zu einem realistischeren Bild, was in den drei Monaten eigentlich alles möglich sein sollte. Okay?
[00:51:40] Thilo: Können wir so machen. Was die Sache Korbinian schreibt: "Wir dürfen noch Fragen stellen." Insofern schließe ich da noch eine an.
Ja, was die Sache noch spannender macht: Wir sind, also ich nenne sie immer so, eine dreidimensionale Matrix. Wir sind im Prinzip aufgestellt: Da haben wir gleich die erste Dimension, die Funktionen sind, und dann gibt's immer Produkte und dann gibt's noch Regionen. Und dann gibt's auch noch mal irgendwie Projekte, aber das lassen wir mal.
Frage nach dem Pilotieren: Ja, wie kann ich in so einer Geschichte einen Pilot machen? Meine Antwort nach dem, was ich verstehe, ist: Gar nicht! Das geht halt nur ganz oder gar nicht, weil jeder mit jedem irgendwie zusammenhängt und deswegen Teile auszugrenzen, ja schwierig, gerade eben diese Ressourcen-Thematik. Aber ich bin da gerne offen für andere Wege, wie's doch geht.
[00:52:22] Marco: Doch, ja! Also am Ende des Tages muss man ja einen Weg finden, weil also gar nicht ist ja dann die Antwort: Okay, wir lassen alles so, wie es ist. Und offensichtlich gibt's ja oder möglicherweise gibt's irgendeinen Schmerz, der dazu anregt, nachzudenken, wie man es anders machen kann. Also wir werden nicht den optimalen - also ein Pilot ist nie ein optimales Szenario, sondern das optimale Szenario ist ein voll committetes Leadership-Team, die gesagt haben: So, ich habe jetzt voll verstanden, worum es hier geht, und genauso wie ich es habe, und jetzt let's do it!
Wenn wir da nicht hinkommen, wär das zweitbeste Test-Szenario: Wir nehmen ganz oben den Kreis aller C-Levels und da drunter und machen die den Kreis und sagen: So, bevor wir jetzt alle damit belästigen, steuern wir das Unternehmen auf der ganzen Breite, aber nicht in der Tiefe. Und einigen uns über die großen Ziele in dem Quartal und ihre Results. Und gucken mal, wie wir damit kommen. Und jeder, der dann einen so ein OKR-Set verantwortet, kann für sich selbst erst mal entscheiden, wie er das mit seinen Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern, Kolleginnen und Kollegen macht. Aber innerhalb dieses Kreises denken und handeln wir mal in dem Rahmen des OKRs. Und wenn wir die Erfahrung gemacht haben: Ah, das hilft uns ja, das globale Optimum zu steigern und das ist ja das, das ist ja die Königsdisziplin der ganzen Frage: Wie kriege ich das globale Optimum hin? Nicht das lokale. Lokal ist jeder optimiert seinen Bereich.
Das globale ist: Ich optimiere meinen Bereich, indem ich ein bisschen zurückgehe von dem, was ich für mich als optimal empfinden würde, damit der Bereich, den du hast, mehr davon bekommt, bekommt, damit wir in Summe weiter nach vorne kommen. Und wenn man das geschafft hat, in diesem obersten Zirkel hinzukriegen, dann ist ja dieses: Ah okay, super, das ist ja ein ganzheitliches Steuerungssystem. Das jetzt auszurollen macht ja total Sinn und hilft uns aus dieser Stress- und Überforderungs-Logik rauszukommen.
Wenn wir da auch nicht rankommen, wäre die dritte Logik wahrscheinlich so eine Produkte-Ebene zu nehmen und zu sagen: Okay, die versuchen wir jetzt möglichst cross-funktional aufzustellen. Das heißt, um das Produkt herum ziehen wir so einen virtuellen Schutzschild und versuchen, da OKRs zu definieren und einzuführen. Und heißt aber auch, dass die handelnden Personen, die dann in diesem Produkt-Team, wie auch immer man das dann nennt, sind, den anderen drei Dimensionen der Matrix sagen:
Guck mal hier, ich habe einen Zettel, da steht drauf: Das werde ich wahrscheinlich in den nächsten drei Monaten schaffen. Wenn du jetzt noch was Krasses von mir haben willst, was auf den Zettel sollte, müsstest du mir bald Bescheid sagen. Wenn nicht, würde ich dich bitten, drei Monate lang irgendwie nicht wilde Sachen über den Zaun zu werfen und davon zu erwarten, dass da auch was zurückkommt, weil ich mache nämlich die Sachen, die auf dem Zettel stehen.
Und dann versuchen, so langsam andere Teile des Unternehmens für so eine strukturierte Form zu begeistern und auf unsere Seite des Zauns zu holen und sie davon zu begeistern, damit zu machen. Das wäre wahrscheinlich dann die Form des Piloten, die ich so ohne jetzt genau die Strukturen zu kennen, versuchen würde.
[00:55:32] Thilo: Mhm, okay, ja ist gut. Könnten beide Ansätze glaube ich gut gehen. Ja, also im Sinne erst breit, ohne tief oder? Also nur ein Produkt-Querschnitt. Mit den Abmachungen mit den anderen Seiten vom Zaun.
[00:55:44] Marco: Genau. Und also das ist ja der schwierige Teil, der gute Teil ist, bei dem ersten Szenario hast du alle anderen, die bei der Abmachung dabei sind, mit am Tisch. Bei dem anderen Ding ja nicht. Bei dem Durchschuss sitzen ja nicht am Tisch, sondern da sitzt einer möglicherweise mit am Tisch und versucht seine Gefolgschaft zu beschützen, wohingegen Störfeuer von rechts und links sagt: Was ihr da macht, ist mir eigentlich ziemlich wumpe.
Aber das hier ist auf jeden Fall dran in dem Quartal. Und das kann ja nur sehr begrenzt... da kann sich ja quasi die, die Person, die dann in dem Schnittpunkt dieser multiplen Matrix befindet, auch nur sehr begrenzt zur Wehr setzen, weil man ja vorher definiert hat, dass das ein legitimes Verhalten ist.
So!
[00:56:35] Thilo: Genau, okay, ja super, gut, danke dir!
[00:56:39] Marco: Also ja, gerne mit Erfahrungsberichten wiederkommen. Wir freuen uns immer auch dazu zu lernen, wie das passt. Habe ich damit alle Aspekte aus deiner Frage beantwortet?
[00:56:50] Thilo: Ja, danke sehr!
[00:56:53] Marco: Sehr gut! Dann wäre die Frage, ob ihr noch eine kurze Frage und kurze Antwort habt, oder ob wir es dann geschafft haben, alles im Zeitrahmen zu beantworten?
[00:57:08] Richard: Ich könnte noch gerne eine loswerden, falls ich...
[00:57:09] Marco: Ja, dann! Machst du die Schlussfrage!
[00:57:12] Richard: Ähm, wie würdest du am besten versuchen... oder ich muss weiter ausholen: Wir haben ein sehr starkes B2B-Geschäft, was unsere Cashcow ist, quasi. Und wir wissen aber, der Fokus für uns als Firma muss in den D2C-Bereich gehen.
So und wir haben jetzt gerade neue Company-Ziele definiert, sehr stark mit dem D2C-Fokus, aber die B2B-Teile der Firma sagen: Ja, aber das muss ja auf jeden Fall auch rein. Das ist so eine Cashcow, das ist unser Kern-Business. Das muss auf jeden Fall auch drin sein.
Und mein Ansatz wäre jetzt gewesen: Okay, das dem B2B-Teil, den machen wir ja weiter. Ihr werdet ja nicht aufhören, das zu produzieren und uns das Geld reinzubringen, nur weil wir es nicht in den Company-Zielen haben. Aber wir müssen, wir müssen es eigentlich nicht extra aufnehmen, weil wir wollen ja, dass ihr auch überlegt, wie ihr mit eurem Teil in den D2C-Teil einzahlen könnt.
[00:58:06] Marco: Da ist die Wahrscheinlichkeit gering, dass das zufällig auf den richtigen Boden trifft, wahrscheinlich.
[00:58:14] Richard: Aber also das ist die Ausrichtung. Ich will gar nicht, dass der Teil, der das Fernsehprodukt produziert, aufhört das Fernsehprodukt zu produzieren, aber die sollen sich in ihrem Teil trotzdem Gedanken darüber machen, wie können wir denn stärker auf D2C einzahlen?
[00:59:17] Marco: Aber es ist ja eine Trade-off-Entscheidung und deswegen ist die, also die ist explizit zu machen und die ist auch auf oberster Ebene explizit zu machen. Weil wenn ich sage: Ich habe die Cashcow und du sagst mir: Mach Innovations-Themen, dann sage ich dir: Mehr Innovations-Themen heißt weniger Cashcow melken. Warum? Weil meine Ressourcen limitiert sind. End of Story.
So wenn du sagst: Geht beides, sag ich: Geht nicht beides! Weil ich kann den Tag halb da rein investieren, halb da rein, ganz da rein und nicht in das andere, ganz in das andere, nicht in das eine. Aber es ist ein Trade-off.
So und wenn du jetzt sagst: Ja, mach doch, mach doch das so geil wie du's gemacht hast und dann noch dazu was anderes. Sag ich dir: Das ist eine Illusion. That's not gonna happen.
So und jetzt müssen wir die Frage stellen: Ist es okay, weniger Cashcow und 'n Teil noch bei dem D2C-Ding zu machen, weil es ein Trade-off ist? Und der ist, der ist idealerweise auch nicht mir alleine auf den Schultern, sondern das ist eine globale Optimierungs-Frage.
Das heißt: Wenn ich sage: Nee, ich mach hier überhaupt nichts für deinen D2C-Kram, warum? Weil ich noch mehr Kohle ranschaffe, dass ihr da drüben euren Kram machen könnt - kann das die schlaueste Entscheidung sein? Es kann aber total distractive sein, wenn du, wenn du mich auch noch verwirrst, die Cashcow zu melken, wenn man's mal so sagt, weil du mich dann auch noch total ins Straucheln bringst, weil ich vorher voll fokussiert war und jetzt soll ich an deinem Nippes mitmachen. Hab ich gar keinen Bock drauf! Möglicherweise viel schlauer, mich nicht zu distracten. Dann aber halt - also halt auf globaler Ebene diese Diskussion zu führen und zu sagen: Was ist denn für das globale Optimum das Schlauste, was diese Abteilung jetzt da macht?
Und dann sagen wir: Aus meiner Perspektive so, CEO sieht so, die anderen sehen so und da draußen haben wir dann die Endgeschichte, dass es jetzt so und so ist. Und das heißt: Die anderen wissen genau auch, warum es so und so ist. Und dann habe ich entweder in meinem OKR-Set 80% von dem Fernseh-Produkt plus 20% erfinde ich irgendwas Streaming-Mäßiges, was keine Sau guckt und keinen Pfennig Geld einspült. Oder nicht.
So und genau das ist dann ein Trade-off und damit eine aktive Entscheidung. Und ich geb dir genau diese Sachen als Inhalte meiner OKRs. Damit kannst du rechnen und mit nichts anderem. Also die Geschichte: Ja, mach trotzdem weiter das geilste Fernsehprodukt und nimmt alles, was du kriegen kannst und dann noch dazu irgendwas anderes - die ist nicht valide.
[01:01:43] Richard: Okay, aber das passt! Also dann äh, genau so machen wir es nämlich tatsächlich gerade. Ähm, passt ja dann ganz gut. Also die, die einen kümmern sich um's Melken und die anderen suchen neue Kühe. Ähm, da kann man ja dann dabei bleiben.
[01:01:56] Marco: Vielleicht muss auch die Tiere wechseln! Also vielleicht wird's eine vegetarische Alternative.
[01:02:00] Richard: Super! Aber danke, das hat mir geholfen.
[01:02:12] Marco: Sehr gut! Dann haben wir die Stunde wirklich gut investiert. Mir hat's großen Spaß gemacht. Ich hoffe, es hat euch ein bisschen was gebracht. Und ja, wenn ihr Lust habt, sehen wir uns gerne bald wieder. In dem Sinne: Vielen Dank!