AMA #47: OKR & Scrum | Formulierung langfristiger HR Ziele als OKRs | OKRs & Jahresziele in der Vertriebssteuerung | OKR Tracking in Notion
Luisa Lazarovici
In Episode 47 unserer "Ask me anything about OKRs"-Reihe überlegen wir, wie sich OKRs sinnvoll in Scrum Sprints übersetzen lassen. Wir diskutieren, wie im HR-Bereich und speziell im People Development mit langfristigen Zielen umgegangen wird und wie man Ansätze und Denkmethoden findet, um diese sinnvoll in OKRs auszudrücken. Zudem erörtern wir, wie man in der Vertriebssteuerung vermeiden kann, dass die immer gleichen Vertriebsziele einfach durch vier geteilt und in OKR-Sets verpackt werden. Stattdessen zeigen wir auf, wie man die Ursachen identifizieren kann, die die Wahrscheinlichkeit eines Verkaufs erhöhen, anstatt sich auf die immer gleichen Zahlen zu stützen. Wir diskutieren, wie man in einem Department die einzelnen Ziele so herunterbrechen kann, dass sie eindeutig einem Team zugeordnet sind. Dies soll dazu führen, dass die Ressourcen realistisch eingeschätzt und die damit verbundenen Kompromisse bewusst entschieden werden können. Und wir überlegen, ob es sinnvoll ist, ein durchaus unrealistisches Wasserfall-Portfolio mit agilen Methoden wie OKRs zu übersetzen und zu steuern.
Themenübersicht:
Wie geht man im Bereich HR und People Development mit Zielen um, die einen längeren Horizont haben?
Wie bricht man OKRs in einem Department konkret auf Teams herunter?
Wie können OKRs in das tägliche Doing mit Tools wie Notion integriert werden?
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Antworten auf die Fragen zum Nachlesen
Wie übersetzt man OKRs in Scrum Sprints?
Antwort: Scrum und OKRs passen gut zusammen, da beide auf Agilität und kontinuierliche Verbesserung abzielen. OKRs (Objectives and Key Results) orchestrieren das große Ganze und setzen strategische Ziele für das Unternehmen, während Scrum das kleinere operative Level der Teams organisiert. Um dies effektiv zu übersetzen, sollten die OKRs auf drei verschiedenen Ebenen existieren: Unternehmens-, Team- und Individualebene. Auf Unternehmensebene werden die strategischen Ziele für das Quartal festgelegt. Diese werden dann auf die verschiedenen Teams heruntergebrochen, sodass jedes Team seine eigenen OKRs hat, die auf die Unternehmensziele einzahlen. Jedes Team plant dann seine Arbeit in zweiwöchigen Sprints, die kleinere, operative Ziele verfolgen. Wichtig ist, dass die Sprintziele direkt aus den OKRs abgeleitet werden, um sicherzustellen, dass alle Anstrengungen auf die Erreichung der übergeordneten Ziele ausgerichtet sind. Doppelarbeit und widersprüchliche Ziele sollten vermieden werden. Nach jedem Sprint wird überprüft, wie weit man den OKRs näher gekommen ist und ob Anpassungen notwendig sind.
Wie geht man im Bereich HR und People Development mit Zielen um, die einen längeren Horizont haben?
Antwort: Im Bereich HR und People Development ist es oft eine Herausforderung, Ziele auf einen dreimonatigen Zyklus herunterzubrechen, da viele Entwicklungen wie Mitarbeiterfortbildungen oder kulturelle Veränderungen länger dauern. Ein Ansatz ist es, sich auf kleinere, messbare Aktivitäten zu konzentrieren, die innerhalb dieser drei Monate abgeschlossen werden können und langfristig zum übergeordneten Ziel beitragen. Anstatt Jahresziele oder Midterm Goals direkt als OKRs zu formulieren, sollte man sich auf spezifische, kurzfristige Initiativen fokussieren, die einen kausalen Einfluss auf die langfristigen Ziele haben. Zum Beispiel könnte ein OKR sein, innerhalb eines Quartals eine bestimmte Anzahl von Trainingssessions durchzuführen oder ein Mentoring-Programm zu starten. Diese kleineren Ziele sind leichter zu verfolgen und zu messen, und ihr Erfolg kann auf die größeren, langfristigen Ziele einzahlen. Zusätzlich können regelmäßige Reviews und Anpassungen helfen, den Fortschritt zu überprüfen und sicherzustellen, dass man auf dem richtigen Weg ist.
Wie bricht man OKRs in einem Department konkret auf Teams herunter?
Antwort: Die Logik bei der Aufteilung von OKRs in einem Department besteht darin, dass das Department-Set aus der Summe der Team-Sets besteht. Dies bedeutet, dass die OKRs des Departments direkt durch die OKRs der einzelnen Teams erreicht werden sollen. Bei der Herunterbrechung sollte man sicherstellen, dass die Ziele der Teams klar auf die Ziele des Departments einzahlen. Zum Beispiel könnte das Department-OKR sein, den Umsatz um 20% zu steigern. Ein Team-OKR könnte dann sein, einen bestimmten Beitrag zu diesem Umsatzwachstum zu leisten, indem es neue Kunden akquiriert oder bestehende Kundenbeziehungen verbessert. Es ist wichtig, dass es keine Überschneidungen oder Lücken zwischen den Team-OKRs und dem Department-OKR gibt. Eine klare Kommunikation und regelmäßige Abstimmungstreffen können dabei helfen, sicherzustellen, dass alle Teams auf dasselbe Gesamtziel hinarbeiten und ihre Anstrengungen koordinieren.
Wie vermeidet man in der Vertriebssteuerung die Steuerung über die gleichen Zahlen aus dem Businessplan, wenn nicht alle relevanten Bereiche OKRs nutzen?
Antwort: Um zu vermeiden, dass man in der Vertriebssteuerung nur die gleichen Zahlen aus dem Businessplan verwendet, sollte man sich auf die kausalen Zusammenhänge konzentrieren, die die Vertriebsziele beeinflussen. Dies bedeutet, dass man tiefer in die Faktoren einsteigt, die den Vertriebserfolg bestimmen, anstatt sich nur auf Endergebnisse wie Umsatz zu konzentrieren. Ein Ansatz könnte sein, die gesamte Organisation in den OKR-Prozess einzubeziehen, um sicherzustellen, dass alle relevanten Bereiche zusammenarbeiten, um die Vertriebsziele zu erreichen. Dies könnte bedeuten, dass man regelmäßig Meetings mit anderen Abteilungen organisiert, um sicherzustellen, dass die Produktentwicklung, das Marketing und der Kundenservice auf die gleichen Ziele ausgerichtet sind. Zusätzlich sollte man spezifische, beeinflussbare Faktoren identifizieren, die den Vertriebserfolg steigern können, wie die Qualität der Sales-Folder, die Effizienz des Kundenakquise-Prozesses oder die Kundenzufriedenheit. Durch kontinuierliche Optimierung dieser Faktoren und regelmäßige Überprüfung der Fortschritte kann man sicherstellen, dass die Vertriebsziele nicht nur auf Papier erreicht werden, sondern tatsächlich durch gezielte Maßnahmen unterstützt werden.
Sollte man versuchen, ein unrealistisches Wasserfall-Portfolio in agile Methoden wie OKRs zu übersetzen?
Antwort: Der Versuch, ein unrealistisches Wasserfall-Portfolio in agile Methoden wie OKRs zu übersetzen, ist oft zum Scheitern verurteilt. Das liegt daran, dass die Grundannahmen der Agilität und des Wasserfallmodells sich stark unterscheiden. Während das Wasserfallmodell auf einer linearen, sequentiellen Herangehensweise basiert, zielt Agilität darauf ab, flexibel und iterativ auf Veränderungen zu reagieren. Es ist wichtig, dass die Entscheidungsträger die Grundannahmen der Agilität verstehen und akzeptieren, bevor sie versuchen, ein agiles Steuerungssystem zu implementieren. Ein agiles System wie OKRs erfordert, dass man bereit ist, regelmäßig Ziele und Prioritäten zu überprüfen und anzupassen, basierend auf den aktuellen Erkenntnissen und dem Fortschritt. Anstatt ein bestehendes Wasserfall-Portfolio einfach umzuwandeln, sollte man den Projektportfolio-Management-Prozess überdenken und sicherstellen, dass alle Beteiligten die Prinzipien der Agilität verstehen und anwenden. Dies könnte bedeuten, dass man Schulungen und Workshops anbietet, um das Verständnis für agile Methoden zu fördern, und dass man Pilotprojekte startet, um den Nutzen und die Praktikabilität von OKRs in der eigenen Organisation zu testen.
Wie können OKRs in das tägliche Doing mit Tools wie Notion integriert werden?
Antwort: Die Integration von OKRs in das tägliche Doing mit Tools wie Notion kann durch eine klar strukturierte OKR-Datenbank erreicht werden. Diese Datenbank sollte die verschiedenen Ebenen von OKRs (Company, Team, Department) abbilden und die Abhängigkeiten und Initiativen klar darstellen. Eine Möglichkeit ist, dass jedes Team nur eine begrenzte Anzahl von Projekten anlegt, die direkt ihren Objectives entsprechen. Unter diesen Projekten können dann die spezifischen Tasks und Initiativen organisiert werden, die zur Erreichung der Key Results beitragen. Es ist wichtig, dass das System den Teams hilft, ihre Arbeit zu priorisieren und sich auf die wichtigsten Aufgaben zu konzentrieren, ohne dass sie das Gefühl haben, zu viele Objectives zu haben. Erzwungene Limitationen, wie die Begrenzung auf eine bestimmte Anzahl von Projekten, können dazu führen, dass Teams ihre Arbeit nicht vollständig dokumentieren oder wichtige Aufgaben nicht angehen. Stattdessen sollte das System die Teams dazu bringen, ihre Arbeitsweise zu hinterfragen und zu erkennen, welche Aufgaben tatsächlich den größten Einfluss auf die Zielerreichung haben. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Nutzung von Rollup-Funktionen in Notion, um den Fortschritt bei den Key Results zu verfolgen und sicherzustellen, dass alle Aufgaben klar auf die übergeordneten Ziele einzahlen. Durch regelmäßige Überprüfung und Anpassung der Arbeitsweise kann man sicherstellen, dass die OKRs effektiv in den täglichen Arbeitsablauf integriert werden und das Team produktiv und zielorientiert arbeitet.