AMA #49: OKRs & Projektgeschäft | OKR-Einführung in hierarchischer Organisation | OKRs in Systemgastronomie
Luisa Lazarovici
In "Ask me anything about OKRs" Episode 49 haben wir uns damit beschäftigt, wie man vorgeht, wenn auf Unternehmensebene keine OKR-Sets (Objectives and Key Results) vorhanden sind. Wir diskutieren, wie man dennoch schlüssige OKR-Sets aufbauen kann, und warum es wichtig sein kann, darauf hinzuwirken, dass OKRs auf Unternehmensebene eingeführt und gelebt werden. Außerdem besprechen wir, wie man Projektgeschäfte, wie sie vor allem in Beratungen oder Agenturen vorkommen, gut in OKRs integrieren kann. Oder wie man damit umgeht, wenn das Geschäftsmodell möglicherweise etwas von der OKR-Denkweise abweicht. Wir überlegen, wie man den OKR-Prozess skaliert, wenn das Unternehmen schnell wächst. Und andererseits, wie man OKRs in einem eher traditionellen Unternehmen mit vielen Hierarchieebenen einführt. Abschließend haben wir diskutiert, wie man die Akzeptanz für OKRs als ganzheitliches Steuerungs- und Managementtool wirklich steigern kann.
Themenübersicht:
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ANTWORTEN AUF DIE FRAGEN ZUM NACHLESEN
Frage 1: Umgang mit fehlenden Unternehmens-OKRs
Ein Marketingleiter eines internationalen Softwareherstellers fragt, wie er damit umgehen soll, wenn seine Abteilung OKRs aufsetzen soll, es aber keine übergreifenden OKRs auf Unternehmensebene gibt.
Antwort: Wenn es keine Unternehmens-OKRs gibt, besteht die Gefahr, dass jede Abteilung in eine andere Richtung läuft. Der Marketingleiter sollte versuchen, im Dialog mit der Geschäftsführung darauf hinzuwirken, auch auf Unternehmensebene mit OKRs zu arbeiten und zu erklären, dass es sonst zu ineffizienter Ressourcenallokation kommt. Wenn das nicht möglich ist, sollte er in seiner Abteilung OKRs definieren, die bestmöglich die aus seiner Sicht wichtigen Unternehmensziele unterstützen und gleichzeitig realistisch mit den vorhandenen Ressourcen erreicht werden können.
Frage 2: OKRs in Agenturen und Beratungsunternehmen
Ein Mitarbeiter einer Kommunikationsagentur fragt, wie Agenturen und Beratungsunternehmen mit Projektgeschäft OKRs sinnvoll anwenden können.
Antwort: Agenturen mit klassischem Projektgeschäft sind oft sehr fremdgesteuert durch Kundenanfragen und haben wenig Spielraum für eigene strategische Ziele. Wir sehen drei Möglichkeiten:
Das Geschäftsmodell anpassen in Richtung Produktisierung oder Rahmenverträge mit Kunden über dedizierte Teams und Zeiträume. So schafft man Freiräume für strategische Themen.
Zeit für interne Projekte und Weiterentwicklung explizit einplanen, d.h. den Anteil der Billable Hours der Mitarbeiter reduzieren. Dann hat man Kapazitäten, an den eigenen OKRs zu arbeiten.
Beim klassischen Projektgeschäft bleiben und akzeptieren, dass die Steuerung primär über KPIs und Tickets läuft und OKRs nur sehr eingeschränkt sinnvoll sind.
Frage 3: Skalierung des OKR-Prozesses bei Wachstum
Zum Quartalsbeginn kommen alle 30 Mitarbeiter zusammen, um die OKRs zu entwickeln. Der Gründer und Geschäftsführer des Unternehmens fragt, wie der Prozess skaliert werden kann, wenn die Firma auf 50 Mitarbeiter wächst.
Antwort: Bei steigender Mitarbeiterzahl sollte der OKR-Prozess der Organisationsstruktur folgen. An den OKR-Workshops sollten dann nur noch die obersten ein bis zwei Führungsebenen teilnehmen, d.h. Geschäftsführung und Teamleiter. Hier werden die Unternehmensziele festgelegt und unternehmensweit abgestimmt. Die Teamleiter übersetzen dann die OKRs für ihre Teams, stimmen sie mit ihnen ab und definieren die Ziele auf Teamebene. Die Ergebnisse werden dann auf Unternehmensebene gespiegelt und ggf. angepasst, sodass sie in Summe die Unternehmensziele ergeben.
Frage 4: OKR-Einführung in großer, hierarchischer Organisation
Jemand aus der IT eines sehr großen Konzerns berichtet, dass die Einführung von OKRs durch den Vorstand im mittleren Management und den Fachbereichen auf Widerstände stößt. Er fragt, wie man damit umgehen kann.
Antwort: Wichtig ist, im gesamten Unternehmen ein einheitliches Verständnis zu schaffen, wie der OKR-Prozess ablaufen soll. Wir empfehlen, dies über Videoschulungen zu machen, damit jeder die gleichen Informationen erhält. Außerdem sollte das Controlling eng eingebunden werden. Gute Controller wissen, dass sich in komplexen Umfeldern Ziele und Zahlen nicht exakt planen lassen, sondern immer Wahrscheinlichkeiten beinhalten. Sie sollten von „Was muss rauskommen?“ umdenken zu „Was sind die Treiber, an denen wir arbeiten müssen, damit sich die KPIs in die gewünschte Richtung entwickeln?“. Mit einer guten Erklärung werden sie den OKR-Prozess unterstützen. Insgesamt braucht eine so tiefgreifende Veränderung einen echten Transformationsprozess mit entsprechender Begleitung. Ein reiner „kultureller Wandel“ ohne Änderung der Arbeitsweise funktioniert nicht.
Frage 5: Akzeptanz für Company OKRs in junger Agentur
In einer jungen Digitalagentur für Medienprodukte mit 70 Mitarbeitenden werden die Company OKRs vom CEO und den Unit-Leads erstellt. Es fällt schwer, im Unternehmen Akzeptanz dafür zu schaffen.
Antwort: Die Company OKRs müssen heruntergebrochen werden auf die einzelnen Units und Teams. Dabei müssen die Unit und Team Leads beurteilen, was ihr Bereich realistisch leisten kann und wo es Zielkonflikte mit dem Tagesgeschäft und den Ressourcen gibt. Dieses Feedback muss dann auf Unternehmensebene konsolidiert werden. Nur wenn die Summe der Unit- und Team-OKRs die Company OKRs ergibt, sind sie erreichbar. Ansonsten müssen die Ziele und Prioritäten auf Unternehmensebene angepasst werden. Das muss in beide Richtungen passieren, nicht nur Top-down.
Frage 6: Ziele im Kontext darstellen
Der Geschäftsführer einer Werkstatt für Menschen mit Behinderungen fragt, wie man Ziele gut im Kontext darstellen und zeigen kann, wie die Ziele auf verschiedenen Ebenen zusammenhängen und zueinander beitragen.
Antwort: Wir empfehlen eine baumartige Darstellung. Ausgehend von einem Ziel auf Unternehmensebene, z.B. "Neue Website erstellen", werden die Teilziele auf den darunterliegenden Ebenen gezeigt, z.B. "ansprechende Texte erstellen", "Fotos machen" und "technische Umsetzung". So wird deutlich, was die einzelnen Bereiche jeweils beitragen und wo noch Lücken sind. Hilfreich ist auch, die Ziele so zu formulieren, dass ein Bild im Kopf entsteht, was erreicht werden soll. Wenn die Zielformulierung sehr abstrakt und BWL-lastig ist, fällt das schwer. Ein Tipp ist, die Zielformulierung in eine KI wie GPT zu geben und zu schauen, ob sie ein passendes Bild generieren kann. Wenn nicht, ist sie noch nicht konkret genug.
Frage 7: OKRs in Systemgastronomie
In einer Systemgastronomiekette mit 40 Standorten und 200 Mitarbeitern werden OKRs eingeführt, auch auf Ebene der einzelnen Imbisse und Mitarbeiter. Eine Mitarbeiterin im Personalbereich fragt, ob das sinnvoll ist und wie sich OKRs mit anderen Frameworks wie ScaleUp kombinieren lassen.
Antwort: Auf Ebene der einzelnen Imbisse ist der Einsatz von OKRs wenig sinnvoll. Hier geht es darum, standardisierte Prozesse möglichst effizient und mit gleichbleibender Qualität auszuführen, nicht darum Neues auszuprobieren und Dinge zu verändern. Die Steuerung sollte primär über KPIs erfolgen. Auf höheren Ebenen wie Expansionsplanung, Einkauf, Personalentwicklung etc. können durchaus auch OKRs sinnvoll sein. Man sollte sich möglichst für ein Framework entscheiden und dieses konsequent umsetzen. Mehrere Frameworks parallel einzuführen schafft nur Verwirrung. Falls man OKRs nutzt, sollte man prüfen, welche anderen Frameworks, Tools und Prozesse sich damit sinnvoll kombinieren lassen. Dies ist bei ScaleUp nur sehr begrenzt der Fall.