Wie einhundert durch eine Re-Kalibrierung des OKR Frameworks mit klaren Entscheidungswegen Prioritäten besser umgesetzt bekommt

einhundert dekarbonisiert Mehrfamilienhäuser – ein Geschäft mit vielen Abhängigkeiten zwischen Technik, Finanzierung und Betrieb. Co-Founder Markus Reinhold spricht im Interview darüber, warum der erste OKR-Rollout bei einhundert an Wirkung verlor, welche strukturellen Fehler sie gemacht haben und wie sie gemeinsam mit OKR-Berater Christian Damke einen Prozess etabliert haben, der Klarheit schafft, Führung unterstützt und echte Priorisierung ermöglicht.

Die Dekarbonisierung des Gebäudebestands gilt als einer der komplexesten Hebel der Transformation: unterschiedliche Eigentümerstrukturen, begrenzter Gestaltungsspielraum für Mieter:innen, hohe Investitionsbedarfe und lange Entscheidungswege. Genau hier setzt einhundert an – mit einem integrierten Modell aus Planung, Finanzierung, Bau und Betrieb für Strom und Wärme

Mit dem Wachstum des Unternehmens wuchs jedoch auch die interne Komplexität. Neue Geschäftsfelder, mehr Teams und steigende Abhängigkeiten machten deutlich: Klassische Abstimmung reicht nicht mehr aus, um Fokus und Richtung zu halten. einhundert führte früh OKRs ein – doch erst der zweite Anlauf brachte den gewünschten Effekt.

Im Gespräch erklärt Co-Founder Markus Reinhold, warum OKRs zunächst nicht die gewünschte Wirkung erzielten, welche Rolle eine klare Organisations- und Entscheidungslogik spielt und wie die Zusammenarbeit mit Murakamy half, OKRs als echtes Steuerungsinstrument zu etablieren – statt als zusätzlichen Prozess.

Wichtige Themen des Interviews

• Warum der erste OKR-Rollout an Wirkung verlor
  Fehlende Prozessverantwortung, zu frühe Anpassungen am Framework und cross-funktionale Teams ohne echte Entscheidungsgewalt führten dazu, dass OKRs als zusätzlicher Aufwand wahrgenommen wurden – insbesondere von Führungskräften.

• Organisation und Entscheidungslogik als Grundlage für wirksame OKRs
  Erst die Umstellung auf eine Business-Unit-Struktur mit klaren Verantwortlichkeiten und Entscheidungswegen schuf die Voraussetzung dafür, OKRs entlang echter Steuerungslogik zu verankern.

• Neustart mit externer Unterstützung und klarem Prozessdesign
  Gemeinsam mit Murakamy-Berater Christian Damke wurde der OKR-Prozess neu aufgesetzt – mit klarer Ebenenlogik, bewusstem Top-down/Bottom-up-Clash und Workshop-Formaten, die Entscheidungen erzwingen statt Diskussionen zu verlängern.

• OKRs als Instrument für Priorisierung, Transparenz und Führung
  Heute helfen OKRs dabei, Fokus sichtbar zu machen, Depriorisierung explizit zu verhandeln und Zielerreichung gemeinsam zu bewerten – inklusive ambitionierter „Moonshots“, die auch jenseits reiner Kennzahlen als Erfolg gelten können.

IntervieW

Murakamy: Markus, lass uns zum Einstieg den Kontext setzen. Was ist einhundert?

Markus Reinhold: einhundert haben wir 2017 gegründet – mit dem Anspruch, einen messbaren Beitrag zur Energiewende zu leisten und gleichzeitig ein Unternehmen aufzubauen, in dem wir selbst gerne arbeiten und das unseren Werten entspricht. Unser Fokus liegt auf der Dekarbonisierung von Mehrfamilienhäusern, einem Bereich, der in Deutschland lange stark vernachlässigt wurde.

Es gibt rund vier Millionen Bestands-Mehrfamilienhäuser. Anders als Einfamilienhäuser profitieren sie bislang kaum von integrierten Energielösungen. Häufig gehören sie Genossenschaften oder Immobiliengesellschaften, und die Mieter:innen haben selbst wenig Einfluss auf das Energiesystem.

Unser Ansatz ist deshalb ein One-Stop-Shop: Immobiliengesellschaften schicken uns ihr Portfolio, wir analysieren die Gebäude, planen die Anlagen, finanzieren sie, bauen sie und liefern anschließend Strom und Wärme an Gebäude und Mieter:innen. Gestartet sind wir mit PV-Mieterstrom, um zunächst die Stromseite zu dekarbonisieren. Darauf aufbauend folgen Wärmepumpen, Ladeinfrastruktur und weitere Bausteine. Unser Ziel ist klar: den Mehrfamilienhausbestand Schritt für Schritt klimaneutral zu machen.

M: Wann kam der Punkt, an dem ihr gemerkt habt: Wir brauchen ein anderes Steuerungsmodell?

MR: Das war 2020. Damals waren wir ungefähr 30 Mitarbeitende. Die Firma war an einem Punkt, an dem sie einfach nicht mehr über persönliche Abstimmung zu steuern war.

Vorher funktionierte vieles über einzelne Personen, die Themen stark getragen haben – insbesondere in der Produktentwicklung. Mit zunehmender Größe kamen mehr Stakeholder, mehr Schnittstellen und mehr Abhängigkeiten dazu. Wir haben gemerkt, dass vor allem die Zusammenarbeit zwischen Teams und das Orchestrieren über Bereiche hinweg immer schwieriger wurde. Genau da entstand der Bedarf nach einem zentralen Steuerungsinstrument.

M: Wie seid ihr damals auf OKRs gestoßen – und was hat euch überzeugt?

MR: Über einen Kollegen, der OKRs schon aus anderen Kontexten kannte. Mich hat vor allem die Balance überzeugt: OKRs sind nicht rein zahlengetriebene Planung, sondern zwingen dazu, sich über Ziele, Wirkung und Hebel Gedanken zu machen. Gleichzeitig sind sie aber auch kein rein agiles Arbeitsinstrument ohne strategischen Rahmen. Für uns war OKR eine sinnvolle Ergänzung zur klassischen Businessplan- und KPI-Steuerung – kein Ersatz, sondern ein weiterer Layer, um Fokus und Richtung zu schaffen.

M: Ihr habt OKRs zunächst ohne externe Begleitung eingeführt. Was hat damals schon gut funktioniert – und was nicht?

MR: Wir hatten durchaus einen guten Startpunkt. Die Einführung wurde von jemandem begleitet, der OKRs schon mehrfach eingeführt hatte. Was jedoch gefehlt hat, war eine dauerhafte Verantwortung für den Prozess. Es gab keine dedizierte Rolle, die OKR kontinuierlich geführt, reflektiert und weiterentwickelt hat – es lief eher nebenbei.

Mit der Zeit haben wir angefangen, das Framework anzupassen, statt die eigentlichen Probleme zu adressieren. Zum Beispiel schufen wir für das OKR Framework temporäre cross-funktionale Teams. Dabei haben wir übersehen, dass diese Teams oft gar keine echte Entscheidungsgewalt hatten.

So wurden OKRs zunehmend als zusätzlicher Aufwand wahrgenommen – gerade von Führungskräften. Viel Energie, aber wenig Steuerungswirkung. Für viele fühlte es sich wie ein zahnloser Tiger an. Das war der Punkt, an dem wir gesagt haben: So bringt uns das nichts.

M: Und dann habt ihr euch entschieden, noch einmal neu zu starten – diesmal mit externer Unterstützung?

MR: Genau. Wir haben uns bewusst gesagt: Wir geben OKRs noch eine echte Chance – aber richtig. Mit professioneller Begleitung und mit der Bereitschaft, auch strukturell Dinge zu verändern. Sonst hätten wir es konsequent einstellen müssen.

Mit Murakamy-Berater Christian Damke haben wir jemanden gefunden, der nicht nur das Framework kennt, sondern sehr gut versteht, wie Organisationen tatsächlich funktionieren. Uns war wichtig, nicht einfach nach Lehrbuch vorzugehen, sondern OKRs so zu gestalten, dass sie zu unserem Unternehmen passen.

M: Parallel habt ihr auch eure Organisation umgebaut. Welche Rolle spielte das für den OKR-Neustart?

MR: Eine zentrale. Wir waren inzwischen ca. 80 Leute und haben die Organisation auf eine Business-Unit-Logik umgestellt – mit klaren Verantwortlichkeiten, Entscheidungswegen und auch eigener Ergebnisverantwortung. Dadurch wurde die Organisation insgesamt entscheidungsfähiger.

Für den OKR-Prozess hieß das: Ziele müssen entlang dieser Entscheidungslogik definiert werden. Es ergibt keinen Sinn, Units mit klarer Verantwortung zu schaffen und dann im OKR-Prozess wieder riesige, quer zusammengesetzte Teams zu bilden, die nichts entscheiden dürfen.

M: Was habt ihr konkret am OKR-Prozess verändert?

MR: Zum einen die Ebenenlogik: Wir arbeiten heute mit Company-, Unit- und Team-OKRs. Diskutiert wird im großen Kreis nur bis zur Unit-Ebene. Die Teams brechen das anschließend selbst herunter.

Zum anderen die Workshop-Struktur. Am ersten Tag definiert das Management gemeinsam das Company-Set. Dabei erzeugen wir bewusst einen Clash zwischen Top-down-Perspektive und Bottom-up-Sicht. Diese Diskussion ist extrem wertvoll, weil sie offenlegt, ob wir wirklich dieselben Prioritäten haben und ob es eine Lücke zwischen dem gibt, was das Management fordert und dem, was die Units sich zutrauen, zu liefern.

Am zweiten Tag werden dann die Unit-Sets abgestimmt. Die Team-Ebene lassen wir bewusst außen vor – das ist Aufgabe der Units selbst.

M: Gab es einen Moment, an dem du gemerkt hast: Jetzt funktioniert es wirklich besser?

MR: Ja. Das erste Mal, als wir nach zwei Workshoptagen mit einem Set rausgegangen sind, bei dem alle gesagt haben: Das ist gut genug, um loszulaufen. Nicht perfekt, aber tragfähig.

Ein weiterer Aha-Moment war eine kleine Anpassung zwischen den Workshop-Tagen: Wir haben eine bewusste Pause eingebaut. In dieser Zeit konnten alle Führungskräfte das Company-Set in Ruhe lesen, kommentieren und Fragen markieren. Dadurch kamen am zweiten Tag alle mit demselben Wissensstand in den Raum. Die Qualität der Diskussionen ist dadurch massiv gestiegen.

M: Wie geht ihr heute mit dem Spannungsfeld zwischen Tagesgeschäft und OKRs um?

MR: Das operative Tagesgeschäft selbst ist nicht Bestandteil der OKRs – außer es braucht einen expliziten Fokus. In den Sets landen eher Initiativen, die das Tagesgeschäft verbessern oder strategisch weiterentwickeln.

Unsere Leitfrage ist: Was braucht sichtbaren Fokus im Unternehmen? OKRs sollen nicht abbilden, was ohnehin läuft, sondern klar machen, worauf wir bewusst Energie legen.

M: Welchen Effekt spürst du heute am stärksten?

MR: Ganz klar: Priorisierung. OKRs zwingen Führungskräfte dazu, sich auf zwei oder drei wirklich wichtige Themen festzulegen – und auch klar zu sagen, was sie nicht tun.

Zusätzlich ermöglichen sie eine viel explizitere Diskussion über neue Anforderungen. Wenn etwas Neues kommt, stellen wir es bewusst dem bestehenden Set gegenüber: Gefährdet das unsere Ziele? Müssen wir etwas anderes depriorisieren? Diese Transparenz hatten wir vorher nicht.

Ein weiterer wichtiger Effekt ist die Sichtbarkeit. Wir schauen am Zyklusende gemeinsam auf die Ergebnisse – und bewerten sie bewusst. Auch ambitionierte Ziele, sogenannte Moonshots, können ein Erfolg sein, selbst wenn sie formal nicht zu 100 Prozent erreicht wurden. Diese gemeinsame Bewertung verändert viel im Umgang mit Zielerreichung.

M: Ist OKR für euch heute ein gutes Werkzeug, um Wachstum zu steuern?

MR: Ja – aber mit Einschränkungen. OKR ist ein sehr gutes Werkzeug, wenn man es bewusst an den eigenen Kontext anpasst und dabei die intendierte Wirkung nicht verliert. Es ist kein Allheilmittel. Man muss sich trauen, die aufkommenden Diskussionen durch z.B. verschiedene Erwartungen ehrlich zu führen und darf nicht glauben, dass es mit dem Werkzeug alleine getan wäre.

Die größte Herausforderung bleibt für mich, Businessplan, KPIs und OKRs sauber zu integrieren. Da sind wir noch auf dem Weg. OKR allein löst dieses Spannungsfeld nicht automatisch.

M: Was würdest du anderen Gründer:innen oder Geschäftsführer:innen raten, die über eine OKR-Einführung nachdenken?

MR: Ich würde fragen: Was willst du damit erreichen? Was ist dein Ziel? Und dann empfehlen, klein anzufangen. Ein Pilot in einem motivierten Team kann extrem wirksam sein. Man muss daraus kein sofortiges Großprojekt machen.

OKRs lassen sich schlank ausprobieren – und wenn sie wirken, schrittweise ausweiten.

M: Gibt es noch eine Erfahrung, die du gerne weitergeben würdest?

MR: Ein wichtiger Punkt ist das Abstraktionsniveau von Zielen. Gerade am Anfang rutscht man schnell auf Aufgabenebene. Das fühlt sich produktiv an, nimmt Teams aber Freiheit und erschwert echte Steuerung.

Gute OKRs geben Orientierung, ohne ins Klein-Klein abzudriften. Das ist ein Lernprozess – und wir werden darin von Quartal zu Quartal besser.

Vielen Dank, Markus, für das offene Gespräch und die Einblicke.
Interview & Text: Luisa Lazarovici