Seit seinem Launch 2011 hat orderbird immens an Flughöhe gewonnen und ist inzwischen zu Europas führendem iPad-Kassensystem der Gastronomie aufgestiegen. Gegründet wurde das 120 Mitarbeiter starke und mehrfach prämierte SaaS-Unternehmen von den vier damals 27-Jährigen Bastian Schmidtke (ein Kassenspezialist), Jakob Schreyer (ein Business Developer), Artur Hasselbach (ein Banker) und Patrick Brienen-Lucius (ein Marketeer) in Berlin.

Letzterer vereinte bis zu seinem Ausstieg im vergangenen Jahr die Bereiche Sales und Marketing als Vorstand und setzte als Erfolgstreiber u.a. auf Objectives and Key Results. Im Interview erklärt der studierte Wirtschaftswissenschaftler, wieso er das OKR-Modell als „Glücklichmacher“ empfindet, warum es mehrerer Implementierungsiterationen bedurfte, was seine Key Learnings sind und wie wichtig dabei auch ein Blick von außen für ihn war. Außerdem spricht Patrick über sein Growth-Framework, das er während seiner Zeit bei orderbird für wachstumsorientierte Vertriebsorganisationen entwickelt hat und in dem auch OKRs eine wichtige Rolle spielen.

Murakamy: Patrick, wie hat das mit orderbird eigentlich alles angefangen?

Patrick Brienen: Bastian hatte die Idee. Er kommt aus dem Business und verkaufte früher schon sehr erfolgreich Kassensysteme. Als er damals den ersten iPod-Touch in der Hand hatte, fragte er sich, warum es solche kleinen, leicht zu bedienenden und günstigeren Geräte nicht für die Gastronomie gibt. Er hatte die Vision einer eigenen App, die das kann, was die anderen Systeme auch können und auf dem iPod-Touch funktioniert. Als ein Jahr später das iPad herauskam, waren wir gerade im Inbegriff der Firmengründung – und es war sofort klar, dass wir den Gastronomen die App auf dem Tablet(t) servieren würden. (Lacht.) Ich hatte die Ehre, von Gründung an bis letztes Jahr bei orderbird den Bereich Marketing und Vertrieb als Vorstand zu leiten, bevor es mich vergangenes Jahr wieder in meine Heimat München zog.

M: Inzwischen ist orderbird Marktführer für iPad-Kassensysteme in Europa. Was ist euer Erfolgsgeheimnis? Und welche Rolle spielen dabei OKRs?

PB: Wir sind an den Start gegangen, um hässlich, kompliziert, ineffizient und teuer den Kampf anzusagen – und Gastronomen damit erfolgreicher zu machen! Unser Erfolgsgeheimnis ist tatsächlich, dass wir ein Problem gelöst haben. Die Kasssen-Landschaft wäre heute nicht da, wo sie ist, wenn wir das nicht gemacht hätten. Dazu gehört natürlich eine gewisse Portion Mut, aber in erster Linie bedarf es dafür guter Leute in einer guten Firmenkultur mit einer guten Vision. Das ist der Punkt, an dem ich die Brücke zu OKRs schlagen würde. Denn das Thema ist schon ein sehr operatives. Die Power von OKR ist, das operative Geschäft mit der Vision zu vernetzen. Wir hatten eine ehrenhafte und fantastische Vision in unseren Herzen und haben es – auch mit Hilfe von OKR – geschafft, sie auf unser Daily Doing herunterzubrechen.

M: Wie wurdet ihr auf das OKR-Framework aufmerksam? Was hat dich bzw. euch dazu bewegt, dich bzw. euch mit dem Thema OKR auseinanderzusetzen?

PB: Damals war das Thema noch nicht so populär wie heute. Es gab dieses YouTube-Video von Google, das man sich herumgeschickt hat. Wir waren in dieser ganz frühen Phase der jungen, hippen Berliner Start-up-Szene und wirklich „hot shit“. Wir haben viele Awards gewonnen und waren auf zahlreichen Veranstaltungen. OKR war eines der Gesprächsthemen, über das man sich ausgetauscht hat – und wer als Start-up etwas auf sich hielt, hat das Framework dann auch implementiert.

Für mich ist so ein Framework wie OKR wie ein wahr gewordener Traum! Weil es mir die Möglichkeit gibt, Ziele zu erreichen. Und das Ganze auch noch transparent zu machen. Das macht mich innerlich glücklich. Ich bin Unternehmer geworden mit der Absicht, erfolgreich zu werden. Das ist wie eine innere Triebfeder, die ich habe. Somit wächst mir alles, was mir dabei nützt, sofort ans Herz. Je mehr ich über das Thema Objectives and Key Results erfahren habe, umso mehr habe ich verstanden, dass es mir helfen wird, uns voranzubringen.

M: Welche Voraussetzungen musstet ihr noch schaffen, bevor ihr mit der OKR- Einführung begonnen habt?

PB: Voraussetzungen? (Lacht.) Wir waren ein junger, chaotischer Haufen, der mit „Schaum vor dem Mund“ Venture Capital in Performance Marketing gepumpt hat – wir waren Vollgas im Wachstum und haben auch nicht groß geplant. Wenn wir beschlossen hatten, wir machen etwas, haben wir noch in derselben Nacht losgelegt...

Die OKR-Implementierung verlief bei orderbird in mehreren Anläufen. Je später man in unsere Timeline geht, umso professioneller wurden wir. Im Laufe der Zeit lernten wir rückblickend, dass wir die Male zuvor in der Umsetzung nicht so gut waren. Es war ein andauernder Prozess mit mehreren Neustarts.

M: Also sozusagen eine „OKR-Findungsphase“?

PB: Wir hatten viele Findungsphasen. (Lacht.) orderbird ist auch heute noch ein sehr dynamisches Start-up, das sich mit der Zeit mehrere Male neu erfunden hat. Das gilt nicht nur fürs Produkt oder die Programmatik Marketing und Sales, sondern auch für die Art und Weise, die die Steuerung des Unternehmens betrifft. Wobei OKR eine Konstante war, die uns dabei immer wieder begleitete. Nur nicht immer in allen Bereichen der Company gleich breit ausgerollt. „Meine“ Abteilungen zum Beispiel haben das Framework jedoch relativ kontinuierlich durchgezogen.

M: Inwiefern spielte bei euren Implementierungsiterationen ein externer Coach eine Rolle?

PB: Damals saß ich mit Marco von Murakamy Schreibtisch an Schreibtisch; wir hatten beide in Berlin unsere Ventures gegründet. Er war also von Beginn an mein Weggefährte. Als beratender Freund haben wir das Thema OKR oft mit ihm diskutiert, „losgeritten“ sind wir aber erst einmal alleine. Damals gab es die Workshops ja auch noch nicht in der Form, wie Murakamy sie heute anbietet. Vor dem dritten Implementierungsneustart nahmen wir dann ein Coaching von Murakamy in Anspruch – und das ganze Change-Management erst so richtig ernst. Anfangs haben wir beispielsweise nicht so wirklich begriffen, dass die Themen Vision, Mission, Strategie und OKR zusammengehören. Für uns war das Framework eher ein Steuerungstool für das operative Geschäft. Marco hat mir bei unserer Session die Augen geöffnet, dass die Power der Methode jedoch nicht nur in operativer Zielerreichung liegt, sondern auch darin, alles so herunterzubrechen, dass man auch auf Vision und Mission einzahlt. Das war ein wichtiger Connect, den er uns damit geschenkt hat.

M: Was waren die schwierigsten Herausforderungen im Kontext der OKR-Iterationen?

PB: Einem Team das Thema OKR zu verkaufen und eine kurzfristige Motivation zu erheben, ist einfach. Ein Team aber dazu zu bringen, die Methode freiwillig durchzuziehen – und zwar möglichst prozesstreu – ist sehr schwierig. Man muss sich erst einmal hinsetzen und sozusagen die Axt schleifen, anstatt gleich das Holz zu hacken. Dabei hapert es oft an der Disziplin, da muss ich mich auch an die eigene „Nase fassen“...

Marco sagte letztens etwas irrsinnig Einprägsames zu mir: „Wenn du keine Zeit hast, 30 Minuten zu meditieren, meditiere 60 Minuten!“ Und so ist es auch mit OKR: Wenn du keine Zeit hast, das Framework einzuhalten, ist das genau der Knackpunkt, an dem es noch viel wichtiger wird! Und selbst, wenn diese Erkenntnis da ist – es auch wirklich umzusetzen und zu sagen: „Nein, jetzt ist operativ erst einmal Feierabend! Auch wenn es 644 ungelesene E-Mails gibt und neun Leute, die auf einen Termin warten: Wir nehmen uns die Zeit und planen das Quartal!“ Mein Intellekt versteht natürlich, wie wichtig das ist, jedoch fällt Planen, Strukturieren und Abstimmen immer schwer. Gerade, wenn man sehr ehrgeizig und zielorientiert ist und deshalb eher kurzfristig denkt. Das ist meiner Meinung nach die größte Herausforderung bei OKR.

M: Wie seid ihr bei der Einführung der OKRs in Sachen Rollout vorgegangen? Und wie war das Feedback von den Kollegen?

PB: Wir haben alles durchprobiert und sämtliche Variationen hinter uns – von Top-down zu Bottom-up, von chaotisch zu organisiert, von in einer Abteilung zu in allen Abteilungen... Anfangs stieß das Thema bei allen auf große Begeisterung. So ein OKR-Framework kommt aber nicht nur mit Rechten und Vorteilen, sondern bringt auch Pflichten und Einschränkungen mit sich. Und diese Seite der Medaille wollen viele oft nicht wahrhaben. Doch wenn nicht wirklich alle aus Überzeugung mitmachen, wirkt sich das natürlich negativ auf den Benefit aus. Dann fallen immer öfter Termine aus und die Planungen werden weniger aussagekräftig.

Meine Erfahrung ist, dass man Leute, die nicht davon überzeugt sind, zu dem Prozess schon – jetzt etwas überspitzt formuliert – „zwingen“ kann, aber dann hat es nur noch einen Bruchteil an Wert, den so ein Framework eigentlich haben könnte.

M: Kannst du das noch etwas genauer ausführen?

PB: Das Thema ist nach einer gewissen Zeit immer irgendwie „versandet“. Wir haben OKR zwar über all die Jahre aufrechterhalten, aber in einer gleichbleibenden Kontinuität ist uns dies leider nicht gelungen. Meine Abteilungen haben sich darüber gefreut, dass sie endlich einmal zeigen konnten, wie sie ihre Ziele erreichen und sich dafür auch feiern lassen. Der typische Vertriebler ist eben erfolgs- und wettbewerbsorientiert. Für die Entwicklungsabteilungen war das schwieriger. Wenn wir uns am Anfang eines Quartals darauf geeinigt hatten, was sie entwickeln sollten, fühlten sie sich natürlich gebrandmarkt, wenn sie – warum auch immer – ihre Ziele am Ende des Quartals einmal nicht erreichen konnten.

M: Wie seid ihr mit diesen Frustrationserlebnissen umgegangen?

PB: Für Leute, die sich gerne messen lassen wollen und für die es etwas Positives ist, Ziele zu erreichen, ist das OKR-Framework genial. Aber die, die sich eher verstecken und nicht messen lassen wollen, fühlen sich schnell unter Druck gesetzt. Diese Transparenz wird von ihnen dann eher als Bedrohung wahrgenommen. Das führt natürlich zu Frustration und einem Ungleichgewicht. Das Thema OKR ist keine einfache „one fits it all“- Erfolgsgeschichte. Es ist wahnsinnig kraftvoll, aber um das Potenzial auch voll auszuschöpfen, muss man es wirklich beherrschen.

Und das ist dann auch die Brücke zu dem, was ich von Murakamy gelernt habe: Man muss diese Sache ernst nehmen! Man kann OKR nicht mal eben schnell implementieren und dann läuft es von selbst. Das muss alles gut gemanaged werden und ist ein fortwährender Prozess der konsequenten Umsetzung. Ich habe es in meiner Abteilung durchgezogen, mal besser, mal schlechter, aber sich da durchzubeißen über die Jahre hat sich auf jeden Fall gelohnt.

M: Was sind die größten Benefits, die du über die Jahre aus der Einführung von OKR ziehen konntest?

PB: Die größten Benefits sind meines Erachtens Transparenz, Kommunikation und Zielsetzung. Kommunikation innerhalb der Abteilung und zwischen den Abteilungen, auf verschiedenen Führungsebenen. Sich für ein Quartal Ziele zu setzen und nach drei Monaten den Wasserstand zu nehmen. Man wird mit Sachen fertig und jongliert nicht mit zahlreichen „Evergreen“-Projekten. Was die Transparenz betrifft, sind das für mich zwei wesentliche Aspekte: OKRs schaffen Ehrlichkeit sowie Offenheit – jeder weiß, woran genau gearbeitet wird. Andererseits geht es auch um Transparenz in der Performance: Es wird klar, was gut und was nicht so gut läuft. Aber wie gesagt, braucht man Abteilungen und Teams, die dies auch kulturell befürworten. Von denen, die mit Transparenz nicht umgehen können, bekommt man eher Gegenwind...

M: Wie würdest du den Aufwand beziffern, den die Methode in deinem täglichen Arbeiten erfordert hat?

PB: Das muss ich trennen in „Wieviel Aufwand hätte es erfordert, wenn ich es richtig gemacht hätte?“ und „Wieviel Aufwand habe ich der ganzen Sache gegeben?“ Wenn ich es richtig gemacht hätte, hätte mich OKR mehrere Stunden pro Woche gekostet. Und das wäre ein lohnendes Investment gewesen! Retrospektiv gesehen ärgere ich mich darüber, dass ich dafür nicht diszipliniert genug war.

Tatsächlich habe ich vielleicht eine Stunde pro Woche dafür aufgewendet – und das ist definitiv besser als nichts, aber auch einfach zu wenig. Ich konnte zwar trotzdem gute Erfolge erzielen, aber es hätte mich noch weiter nach vorne bringen können, hätte ich dem Thema mehr Raum gegeben. Das wurde mir erst über die Jahre klar. Rückblickend wäre ich also gerne selbst konsequenter gewesen.

M: Wann würdest du einem Unternehmen denn raten, sich mit dem Thema OKRs auseinanderzusetzen?

PB: Jedem, der erfolgreich sein möchte! Denn die OKR-Methode macht wahnsinnig viel Sinn. Aber die Umsetzung hat es schon ganz schön in sich. Obwohl ich total davon überzeugt bin und weiß, was es kann, ist es mir nicht gelungen, es perfekt zu nutzen. Trotzdem bin ich immer noch der Meinung, dass es besser ist, es nicht perfekt zu machen als es erst gar nicht anzuwenden. Wobei Marco das vielleicht etwas anders sieht… (Lacht.)

Ein Blick von außen ist meiner Meinung nach dabei übrigens auch sehr hilfreich. Das Coaching von Murakamy hat uns damals viel gebracht. Auch wenn das alleine natürlich nicht reicht, das Potenzial von OKR voll auszuschöpfen.

M: Letztes Jahr hast du orderbird den Rücken gekehrt und bist mittlerweile als Vertriebsberater für wachstumsorientierte Softwareunternehmen im B2B-Bereich unterwegs. Wie kam es dazu?

PB: Mit zunehmendem Reifegrad unseres Unternehmens wurde ich immer öfter von Investoren und anderen Start-ups angesprochen, ob ich mit meinem Marketing- und Sales-Framework, das ich in den Jahren bei orderbird entwickelt hatte, nicht irgendwie Hilfestellung leisten könnte. Vor ein paar Jahren fing ich an, einmal im Quartal einen Workshop zu geben und wurde Dozent an der Uni. Es macht mir sehr viel Spaß, mein Wissen weiterzugeben. Als ich mir dann überlegt habe, was ich machen könnte, wenn ich nicht mehr bei orderbird bin, weil ich zurück in meine alte Heimat München wollte, fragte ich mich: „Was macht dich glücklich?“ Deswegen bin ich jetzt Berater und serviere meinen Kunden sozusagen mein über die Jahre erarbeitetes Wissen auf dem Silbertablett.

M: Wie kann man sich das genau vorstellen und mit welcher Herausforderung sollte man dich kontaktieren?

PB: Rasches Wachstum basiert auf einer soliden Strategie und zeitgemäßem sowie richtig angewendetem Handwerkszeug. Ich habe mich über die Jahre durch diverse Bücher, Blogs, Vlogs und Ratgeber gekämpft und viel ausprobiert – und dabei natürlich auch viele Fehler gemacht. Diese will ich anderen Unternehmern ersparen und ihnen dabei helfen, zu lernen, welche Sachen man wie implementiert bzw. für seine Company konkret anwendet.

Mein Growth-Framework ist wie ein Werkzeugkasten mit diversen Tools, die man sich herausnehmen kann, wenn man sie braucht. Ein Puzzlestück davon ist auch OKR. Ich habe vorher übrigens noch eine OKR-Masterclass bei Murakamy besucht, um das Thema theoretisch aufzufrischen und zu lernen, wie man wirklich gute Key Results formuliert.

Wer mich kontaktieren will, findet mich auf LinkedIn oder über meine Website www.saas-sales.consulting . Mein Angebot beinhaltet zwei Stufen: In der ersten gibt es eine „Druckbetankung“ des modernen B2B-Vertriebs von mir; ich zeige, wie man diverse Tools nutzen kann. In der zweiten helfe ich Unternehmen dabei, wie man diese am besten implementiert.

M: Murakamy hat seinen Sitz ja auch in München. Du könntest dir mit Marco also wieder ein Büro teilen…

PB: Das ist gar keine schlechte Idee. (Lacht.) Wir hätten auf jeden Fall viel Gesprächsstoff!

Vielen Dank für den sehr ausführlichen und spannenden Einblick in deine Erfahrungen mit dem OKR-Framework – und weiterhin viel Erfolg, Patrick!

Interview & Text: Anika Keller

Wir hoffen, der Artikel kann ein paar hilfreiche Impulse geben! Unser Content ist immer darauf ausgerichtet, Fragen zu den Themen Vision, Strategie & OKR zu beantworten. Wir freuen uns über Feedback & Anregungen in den Kommentaren!