Eine Checkliste für gute und schlechte OKRs ist besser als Beispiele für die Formulierung guter Objectives und Key Results

January 19, 2018Marco Alberti

Beispiele für gute OKRs sind das, wonach wir am meisten gefragt werden, um die Frage „Wie formuliert man gute OKRs?" besser zu verstehen. Unsere Erfahrung zeigt, dass es noch hilfreicher ist, wenn man sich eine Checkliste für gute und schlechte OKRs zusammenstellt. Dieses einfache Tool ermöglicht es jedem im Team, die Qualität der eigenen Objectives oder Key Results deutlich einfacher zu prüfen. Zudem bilden sie die Grundlage für ein gemeinsames Verständnis innerhalb einer Organisation, wie OKRs formuliert sein sollten, um den vollen Nutzen zu entfalten.

Diese Checkliste soll eine Hilfestellung für die Formulierung und die Peer-Review bieten. Gleichzeitig fasst die Checkliste das Regelwerk hinter der Idee guter OKRs zusammen, so dass sie auch inhaltlich dazu führt, sich andere Gedanken zu machen und somit vielleicht bessere Ziele zu formulieren. „Besser" ist dabei möglichst objektiv auf den Nutzen für den Kunden ausgerichtet.

Es lohnt sich immer wieder, sich klar zu machen, dass die Methode das Denken von Input (Was tun wir?), über Output (Was kommt dabei heraus?) zum Outcome (Was bringt das?) verändert.

Man baut eine Bohrmaschine (Input), die ein Loch bohrt (Output), um etwas aufzuhängen (Outcome). Die gedankliche Befreiung von der Aufgabe oder dem Produkt als solches, ist mitunter die schwerste Übung bei der Formulierung guter OKRs.

Die Kernfrage, die man sich stellen muss, lautet demzufolge: „Was hat es am Ende des Quartals wirklich gebracht?“. Um aus diesem visualisierten Zustand gute Key Results abzuleiten eignet sich die Fragen „Welche maximal vier Kernergebnisse steigern die Wahrscheinlichkeit am meisten, dass das Ziel eintritt?“. In dieser logischen Verkettung haben wir eine Kausalität zwischen Objective und Key Result, die wirklich auf Ursache und Wirkung abzielt. Wie diese Kernergebnisse erzielt werden, wird hier nicht beschrieben, da dies im Ermessensspielraum des jeweiligen Verantwortlichen liegt und - viel wichtiger - wir den richtigen Lösungsweg zum Zeitpunkt der Formulierung der OKRs mit hoher Wahrscheinlichkeit einfach noch nicht genau kennen. In diesem Sachverhalt drückt sich die agile Arbeitsform der OKRs aus - lässt sich da Key Result nicht auf einem Wege mit einer bestimmten Aufgabe erreichen, müssen wir uns einen anderen Weg überlegen, um das Ergebnis zu erzielen.

Folgende Regeln dienen der Überprüfung bei der Formulierung guter Objectives und Key Results:

Was macht ein gutes Objective aus?

Definiert einen in sich abgeschlossener Zustand in der Zukunft (klar zu bewerten, ob innerhalb des Quartals erreicht oder nicht erreicht)
Selbstwirksam erreichbar (mit den Ressourcen der Abteilung zu bewerkstelligen)
Keine „Evergreens“ - keine Ziele die „ongoing“, also dauerhaft gültig sind
Motivierende, inspirierende Ziele, die ein konkretes Bild im Kopf erzeugen
Verständlich für alle auf gleicher oder untergeordneten Ebenen
Zahlt auf die Strategie oder das übergeordnete OKR-Set ein
Enthält keine Metriken (Ja! Das bedeutet auch keine Umsatzzahlen)
Kein Verweis auf Referenzplanungen wie Business- oder Projektplanung (kein: Phase 1 abgeschlossen, Umsatz Q3 erreichen)
Maximal 5 Objectives

Was macht ein gutes Key Result aus?

Messbar mit einer klar definierten Metrik und einem Erwartungswert
Ab 70% des Erwartungswertes gilt das Ergebnis als gut
Beschreibt die Erfolgstreiber, nicht die Indikatoren für Erfolg (KR steigert die Wahrscheinlichkeit, dass Ziel erreicht wird und lässt nicht messen, ob wir erfolgreich waren)
Key Results sind unabhängig voneinander (ein Fehler in einem KR beeinflusst nach Möglichkeit nicht die Ergebnisse der anderen KRs oder nur gering)
Bis zu vier der relevantesten Erfolgstreiber (die Ergebnisse mit dem größten Effekt auf die Zielerreichung)
Keine Meilensteine (Kein zeitlich aufeinander aufbauender Ablauf von Teilergebnissen eines Projektes beispielsweise)
Zerlegt das Objective möglichst nach der MECE Methode („No Gaps, No Overlaps“) in seine logischen Dimensionen
Verweisen nicht auf die Zielerreichung in Referenzplanungen wie Businessplänen, Projektplänen usw., sondern definieren das messbare Ergebnis, welches die erfolgreiche Umsetzung der Planung Ende des Quartal erwarten lässt

Welche Formulierungen dienen als Indikatoren für nicht wirklich gut formulierte OKRs?

Ausdrücke wie "steigern", "senken", "verbessern", "optimieren", "effizienter machen" usw. im Objective deuten auf eine Verbesserungen im Prozess hin, beschreiben aber nicht das konkret zu erwartende Ergebnis am Ende des Quartals
„Und“ deutet sowohl im O, als auch im KR auf eine Verknüpfung hin, die mehrere Aussagen miteinander verknüpft. Dies ist sowohl im O, als auch im KR am Ende des Quartals nicht ohne Diskussionen zu bewerten, sollte nur eine der miteinander verknüpften Aussagen zutreffen
„Durch“ und „um zu“ sind Indikatoren für eine Kausalität und deuten auf einen Wechsel der Ebenen hin, so dass Objective und Key Result oftmals innerhalb eines Satzes ausgedrückt werden
Aufzählungen von Meilensteinen innerhalb eines Key Results deuten auf eine Formulierung des Inputs bzw. der zu erledigenden Aufgaben hin statt des zu erreichenden Ergebnisses. Es zählt nur das Ergebnis am Ende einer Kette (zum Ende des Quartals)
Kombinationen von Metriken sind nicht „verboten“, allerdings in der Praxis oft schwer zu deuten. „X neue Auftrage mit einem Auftragswert über Y Euro“ funktioniert, wenn ein einheitliches Verständnis darüber besteht, dass jeder Auftrag unter Y Euro nicht als Auftrag im Sinne dieser Metrik gewertet wird. X definiert hierbei die Metrik nach der gemessen wird, Y die Eigenschaft, die eine Kategorie entsprechend quantitativ beschreibt

keine Meilensteine in den Key Results

Sinnvollerweise sollten wir an dieser Stelle noch einmal ein Augenmerk auf die Thematik der Meilensteine legen. Scheinbar sind wir so konditioniert, innerhalb eines Zielsystems die einzelnen Meilensteine als Ziele zu definieren, um uns bei deren Erreichung bereits mit einem Teilergebnis zufrieden zeigen zu können. Das widerspricht allerdings der grundlegenden Logik hinter der Fokussierung auf die Ergebnisse statt der Bemühungen. Zudem sind Meilensteine per Definition voneinander abhängig, was die Unabhängigkeit der Key Results in Frage stellen würde. Erreicht man KR1 nicht, wird KR2 ebenfalls nicht erreicht.

Nachfolgendes Beispiel zeigt die Formulierung schlechter Key Results als (nicht messbare) Meilensteine im Kontext der Erstellung einer neuen Webseite:

Erstellung eines Konzeptes
Freigabe eines Layouts
Erstellung von Texten
Programmierung der Webseite

Im Sinne der OKR Methode würden diese Meilensteine zu einem Key Result zusammengefasst: 1.000 Besucher informieren sich auf der neuen Webseite zum Thema X

Die Diskussion wird in diesem Zusammenhang meist darum geführt, dass die Fertigstellung der „neuen Webseite“ nicht in einem Quartal möglich ist und man daher auf die Verwendung von Meilensteinen zurück fallen muss. Im Sinne eines agilen Arbeitens ist dies aber der falsche Denkansatz, da es nicht darum geht etwas „großes“ zu konzipieren, sondern etwas „kleineres“ zu echtem Nutzen zu bringen (oder zumindest zu testen). Dadurch wird die Definition der „neuen Webseite“ in ein anderes Licht gestellt, denn der Umfang wird angepasst, so dass vielleicht einzelne Teilbereiche schon funktionieren und andere Funktionen nachgezogen werden. Allerdings immer mit dem Hintergrund, dass erste Besucher hier schon darauf reagieren können und wir die Erfahrungen und das Feedback in die nächste OKR-Periode einfliessen lassen können. Ein weiterer wichtiger Aspekt besteht darin, dass durch die Nutzenorientierung mehrere Anspruchsgruppen innerhalb eines Unternehmens adressiert werden. Mit dem neu formulierten KR geht es nun nicht mehr nur darum, eine Webseite irgendwie ans Netz zu bekommen, sondern auch Aufmerksamkeit dafür zu bekommen und Nutzer zu gewinnen. Die Bemühungen werden also vielschichtiger und bringen früher wertvolle Erkenntnisse.

Natürlich ist der Gedanke naheliegend, dass man sich selbst wohler fühlt, wenn die gesteckten Ziele auch erreicht werden. Deshalb ist die Verlockung groß, die Bemühung statt der daraus resultierenden Ergebnisse zu formulieren. Wie sich der mentale Umgang mit dieser Fragestellung auswirkt, haben wir in diesem Artikel einmal beleuchtet. Grundsätzlich lässt sich aber festhalten, dass die Zielerreichung mit der Zeit besser wird, da sich das Denkmuster ändert und man zukünftig mehr Dinge plant, die eine nachweisbare Wirkung haben. Es lohnt sich also, am Modell festzuhalten und sich auf die Veränderungen zu freuen, die daraus resultieren - auch wenn es über die ersten OKR-Perioden möglicherweise frustrierend erscheinen mag. Die Erfahrung zeigt, dass es besser wird!

Die obige Checkliste dient einem schnellen Review der formulierten OKRs. Natürlich kann sie aber nicht alle Eventualitäten abdecken und auch nicht alle Fragen beantworten. Daher an dieser Stelle gerne das Angebot, dass wir Fragen rund um OKRs und deren Formulierung einfach beantworten. Gerne als Kommentare unter diesen Beitrag posten, in der Facebook Gruppe als Frage an die Community stellen oder uns gerne auch per Mail senden, wenn eine öffentliche Diskussion nicht sinnvoll erscheint (Ja, wir geben auch gerne kostenlos Feedback zu konkreten OKR-Sets oder beantworten allgemeine Verständnisfragen, die der Blog oder der Online-Kurs vielleicht noch nicht beantworten konnten!). Wie immer freuen wir uns auch sehr über Feedback, ob dieser Artikel bei der Auseinandersetzung mit der Formulierung guter OKRs hilfreich war - und was wir noch besser machen könnten.

Happy OKRing!