CEO Frank Hassler über die digitale Transformation mit dem OKR-Modell bei der Universal-Smart-Content-Plattform censhare

July 10, 2020Monika Tartler

Per Software Inhalte und Daten zu organisieren sowie über verschiedene Kanäle hinweg in Echtzeit zu veröffentlichen – diese Möglichkeit bietet censhare seinen Nutzern. Das 2001 als CoWare AG gegründete Unternehmen unterstützt hunderte von Brands weltweit mit einer der führenden Universal-Smart-Content-Plattformen. Dazu zählen neben großen Verlagshäusern wie Bauer und Burda u.a. globale Konzerne wie McDonald’s, Vitra, Ikea. Die mehrheitlich zur Kölner DuMont-Gruppe gehörende Organisation hat seinen Hauptsitz in München, beschäftigt über 300 Mitarbeiter und ist weltweit aktiv.

Im März 2019 übernahm Frank Hassler den Vorsitz der Geschäftsführung. Zuvor war er als Managing Director E-Recruiting bei der Business-Plattform XING tätig und verfügt über mehr als 20 Jahre Expertise im internationalen Software-Geschäft (u.a. für Navision, Microsoft und SAP). Ein halbes Jahr nach seinem Einstieg bei censhare begann der gebürtige Schwabe mit der Implementierung des Management-Tools Objectives and Key Results. Im Interview verrät Frank Hassler, welche Probleme er mithilfe des innovativen Frameworks lösen wollte und spricht über die Benefits, die damit einhergehen.

Murakamy: Wie funktioniert censhare genau? Bitte erklär doch noch mal kurz, was ihr genau macht!

Frank Hassler: Wir sind ein Softwarehersteller im Bereich von Content und Marketing und helfen Unternehmen mit unserer Plattform, ihre Inhalte zu verwalten, vernetzen und konsequent nach außen zu transportieren. Text, Video, Audio, Produktdaten, Bilder – all diese Inhalte werden dadurch zentralisiert. Unsere Technologie-Software bildet die Basis der gesamten Content-Marketing-Strategie für Organisationen. Ob Website, App, Intranet, Extranet-Lösungen mit Geschäftspartnern, Social Media oder Print – wenn man Inhalte über diverse Kanäle konsistent halten will, ist das eine Riesen Herausforderung. Und genau da hilft censhare als Content Hub. Der gesamte Content-Lebenszyklus wird optimiert, da Daten über Verbindungen zu internen und externen Systemen importiert und exportiert werden können.

M: Ein halbes Jahr nach deinem Einstieg als CEO habt ihr bei censhare mit der Implementierung von OKRs begonnen. Welche Probleme wolltest du mithilfe des Frameworks lösen?

FH: Mir ging es besonders um Fokus, Alignment und Transparenz! Mir war wichtig, dass alle Mitarbeiter auch wirklich wissen, was im Unternehmen läuft und allen klar ist, wer gerade an was genau arbeitet. Außerdem hatte ich festgestellt, dass wir zu viele Dinge gleichzeitig machen. Nachdem ich mir erst einmal alles genau angesehen und die Strategie erarbeitet hatte, war neben mehr Fokus mein oberstes Ziel, diese auch wirklich in die Umsetzung bringen zu können. Mir war schnell klar, dass wir dafür ein geeignetes Framework brauchen und OKR schien mir ein guter Weg zu sein.

M: Wie bist du auf das Thema OKR aufmerksam geworden?

FH: Nachdem ich bei XING aufgehört hatte, habe ich mir eine einjährige Auszeit gegönnt. Während dieser habe ich das Buch „Measure What Matters“ von John Doerr gelesen – und mir vorgenommen, dass ich OKRs bei meinem nächsten Job implementieren werde, wenn es Sinn macht.

M: Zu welchem Zeitpunkt habt ihr euch dann zur Unterstützung für eure Transformation einen erfahrenen OKR-Coach mit ins Boot holt?

FH: Die Vorbereitung stand; Vision, Strategie und Mission hatten wir zuvor alleine entwickelt. Für die Umsetzung sind wir dann Ende 2019 mithilfe eines Workshops mit Christian von Murakamy tiefer in das Thema eingestiegen. Gemeinsam haben wir die OKRs für das erste Quartal 2020 definiert. Ein Buch zum Thema hatte ich ja bereits gelesen – und es auch einigermaßen verstanden. Aber zwischen Verstehen, Können und Weitervermitteln ist schließlich ein Unterschied. So war schnell klar, dass wir einen Experten brauchten, der uns bei der Einführung begleiten kann. Auf Murakamy bin ich bei meiner Recherche zu dem Thema über das Internet gestoßen.

M: Welche Voraussetzungen musstet ihr noch schaffen, bevor ihr mit der Implementierung der Objectives and Key Results begonnen habt?

FH: Dass sich jeder im Vorfeld mit der Methodik vertraut macht! Das Schlagwort hatten schon viele gehört, aber inhaltlich war noch keiner damit bewandert. Dafür waren die Videos, die es von Murakamy rund um das Thema OKR gibt, sehr hilfreich. Jeder im großen Managementkreis musste sie sich vorab ansehen und auf deren Basis Vorschläge erarbeiten. Die Ergebnisse haben wir jedoch bewusst nicht öffentlich gemacht, sondern wollten erst im Workshop sehen, was genau jeder Einzelne auf dem Plan hat und wie das alles zusammenpasst. Das war ein schöner Effekt.

M: Inwiefern hat dich der Workshop darin bestärkt, mit OKRs den richtigen Weg zur Steuerung von censhare eingeschlagen zu haben?

FH: Ich bin wirklich überzeugt von der Methodik und wir werden damit auf jeden Fall weiterarbeiten. Wir hatten uns überlegt, in der Corona-Krise erst einmal ein Quartal auszusetzen, weil wir gerade kurzfristig stark mit dem Impact von Corona und der Finanzplanung beschäftigt sind. Deshalb hatten wir in der letzten Aufsichtsratssitzung einen anderen Schwerpunkt, was unsere Maßnahmen betrifft, die durch die Krise wichtiger sind. Aber gerade in der jetzigen Zeit müssen wir umso mehr Transparenz schaffen, weil viele Mitarbeiter im Home Office sitzen. Längerfristig gesehen rücken die OKRs also natürlich wieder in den Vordergrund, deshalb haben wir trotz Corona am Ende des ersten Quartals ein neues Set definiert.

M: Ihr habt bisher also zwei OKR-Sets festgelegt. Welche Erfahrungen resultieren auf Management-Ebene daraus?

FH: Ein stringentes Framework für alle aktuellen Projekte und Maßnahmen zu haben, ist wirklich sehr hilfreich. Spannend finde ich auch, zu sehen, wie OKR den Grad der Verbindlichkeit erhöhen! Keiner kann etwas „wegvergessen“. Es gibt ja immer einige ungeliebte Dinge, die in irgendeiner Schublade landen, weil man sie längere Zeit nicht erwähnt. Und dort werden sie dann vergessen… Das ist durch die Verbindlichkeit und Transparenz, die OKRs mit sich bringen, nicht mehr möglich. Und das finde ich sehr wertvoll.

M: Und man „verzettelt“ sich weniger…

FH: Ja. Aufgrund des Fokusses trifft man bewusste Entscheidungen. Wenn ein neues Projekt ansteht, überlegen wir uns genau, ob es das wert ist, deshalb etwas an unserer OKR-Struktur zu ändern. Oder ob das einfach warten muss und in den „Beauty-Contest“ mit den Maßnahmen für das nächste Quartal kommt. An der Stelle diszipliniert mich die OKR-Methodik, mir immer wieder die Frage zu stellen, wie wichtig das jetzt ist und meine Maßnahmen zu priorisieren.

M: Wieviel Aufwand erfordert die OKR-Methode in deinem täglichen Arbeitsalltag?

FH: OKRs sind überhaupt kein Aufwand im Daily Business! Sondern eine Struktur an den Maßnahmen, wie wir arbeiten. Natürlich analysieren wir diese alle zwei bis drei Wochen in unseren Leadership-Meetings, geben uns gegenseitig ein Update und managen unsere Abhängigkeiten. Aber wir besprechen unseren Fortschritt und nicht die OKR-Methodik an sich.

M: Was waren bzw. sind dich die schwierigsten Herausforderungen im Kontext der OKR-Einführung?

FH: Den richtigen Anspannungsgrad zu finden an Ambitionslevel und Realismus, wenn ich am Ende eines Quartals wieder in den Workshop gehe, um die neuen OKRs zu definieren. Also wieviel Druck ich auf die Zielinhalte der Objectives and Key Results gebe, so dass sie sozusagen realistisch ambitioniert sind.

M: Welche Veränderungen hast du durch den Kurswechsel in der Unternehmenskultur wahrgenommen?

FH: Alles ist transparent. Wir wissen nicht, woran wir arbeiten – das höre ich jetzt nicht mehr. Wir sind gerade dabei, das OKR-Modell auch auf die Organisationen auszurollen, in denen wir neben Deutschland aktiv sind: Schweiz, Frankreich, England, Benelux, Skandinavien, USA und Indien. Bisher haben wir das OKR-Framework „nur“ auf der obersten Management-Ebene implementiert.

Von einem Kulturwandel kann ich nach so kurzer Zeit nicht sprechen, das ist ein zu großes Wort. Wir sind ja auf dem ersten Level sozusagen und haben die OKRs bisher nur auf Führungsebene und nicht im gesamten Unternehmen implementiert. Im Moment sind OKRs für mich einfach ein Werkzeug, um die Company effektiver zu managen.

M: Der erste OKR-Workshop war physisch, der zweite wurde durch die Corona-Krise remote durchgeführt. Hat sich das in irgendeiner Art und Weise auf die Ergebnisse ausgewirkt?

FH: Nein, letztlich war die Qualität der Workshops die gleiche – egal ob physisch oder remote. Die Vorbereitung war auch identisch. Einschränkungen gab es dadurch nicht, alles hat genauso gut funktioniert. Statt Post-its haben wir eben Miro-Boards verwandt. Nur: Remote macht so ein Workshop nur halb so viel Spaß und ist doppelt so anstrengend… Und man kann auch leichter „abhauen“, wenn man nur digital anwesend ist. Ich nenne das mal „Auszeiten nehmen“. Zwei Tage voll konzentriert alleine 16 Stunden vor dem Screen zu sitzen, ist sehr intensiv und kräftezehrend. Präsenzmeetings disziplinieren irgendwie mehr – das war zumindest meine Erfahrung.

M: Was versprichst du dir weiterhin von der OKR-Methode?

FH: Eine konsequente Umsetzung der Unternehmensstrategie, unter Zuhilfenahme des OKR-Frameworks. Die wesentlichen Vorteile von OKR sind für mich die Themen Fokus und Transparenz sowie Abstimmung von Abhängigkeiten. Das Modell gibt einem Unternehmen die benötigte Struktur, von der Planung in die Execution zu kommen und dabei den Überblick zu behalten – nicht mehr, aber auch nicht weniger.

Was vielleicht ist noch ein interessanter Aspekt ist: Ich gebe meinen Mitarbeitern Boni auf ihre Jahresziele. Diese werden im November des Vorjahres definiert und sind bis Ende des kommenden Jahres valide. Ich glaube aber, davon muss man sich grundsätzlich verabschieden; diese Denkweise auf Jahresebene ist im Sinne einer langfristigen Planung nicht mehr adäquat. Denn keine Planung und Strategie ist so stabil – ich muss während des Jahres also wesentlich agiler steuern.

OKRs sind ein guter Weg, um zielgerichtet durch das Geschäftsjahr zu kommen.

Sie ersetzen keine Finanzplanungen auf jährlicher Basis, das muss man auch ganz klar sagen. Aber administrativ pro Quartal die Ziele zu forecasten, um meine Mitarbeiter darauf ausgerichtet steuern zu können, dabei kann mir das OKR-Framework sehr gut helfen.

M: Glaubst du, dass das OKR-Framework etwas ist, an dem Unternehmen in Zukunft nicht mehr vorbeikommen kommen werden?

FH: Also von Unternehmen kann ich nicht reden. Ich kann das höchstens für die Software-Branche beurteilen, die ich ganz gut kenne. Und da in solchen Organisationen die Innovationszyklen sehr schnell sind, sehe ich OKRs in der Leadership-Architektur schon als Notwendigkeit für effizienter gesteuerte Prozesse, eine bessere Zusammenarbeit und wirksamere Ergebnisse.

Vielen Dank für diesen interessanten Einblick in deine Sicht auf OKRs und weiterhin viel Erfolg mit censhare, Frank!

Interview & Text: Anika Keller

Wir hoffen, der Artikel kann ein paar hilfreiche Impulse geben! Unser Content ist immer darauf ausgerichtet, Fragen zu den Themen Vision, Strategie & OKR zu beantworten und wir freuen uns über Feedback & Anregungen in den Kommentaren!